--- موفقیت

مجله اینترنتی دیپروتد

ریشه های عمیق اجتماعی و اقتصادی

دسته بندی
دیپروتد دورنما  دیپروتد راهکار و ترفند  استارت اپ  علوم اخبار دانش  رویداد  کتاب خوانی


آگهی
فروشگاه اینترنتی صنایع دستی صبنگو
مطالب
03/26 1399
مقالات  برتر کارآفرینی کوتاه 
هفت تاکتیتک حرفه ای زیرکانه
7تاکتیک حرفه‌ای زیرکانه

یکی از کلیدهای موفقیت در شغل چه زمانی که به شما کاری پیشنهاد می‌شود یا به دنبال پیشرفت یا طرح حرکت بعدی هستید کنید، تصمیم‌گیری درست در مواقع بحرانی است. پشت همه‌ی آن تصمیم‌های بزرگ همواره تعداد بیشماری فرصت‌های کوچک برای تصمیم‌گیری درست یا غلط که می‌توانند تاثیر بزرگی داشته باشند، وجود دارد. در یک اقتصاد نامطمئن حتی دانستن چگونگی پیشرفت بسیار بحرانی است.
در زیر هفت تکنیک برای یاری به شما در حفظ کارتان بیان شده است:
1. به دنبال مقصر نباشید.
نقش خود را در مشکلات شرکت بدانید و در راه‌حل‌ها همکاری کنید، این روش بهتر است تا اینکه مدیر یا همکاران خود را مقصر بدانید.
یکی از صاحب‌نظران می‌گوید: زمانی که خود را به عنوان کنترل کننده‌ی آینده خویش می‌بینید، می‌توانید سخن خود را با همکارانتان تغییر دهید و بگویید، «باید تمام تلاشمان را انجام دهیم تا یان کار به سرانجام برسد»، یا «ممن است با مشکلات عمیق‌تری در آینده روبرو شویم»
2. از خرافه‌گرایی بپرهیزید و به کارتان برسید.
پیامی به همکارانتان بفرستید مبنی بر بیان اولویت‌ها و تمرکز بر کاری که در دست است به جای پخش اطلاعات ذهنی.
«اگر شما زمان را صرف اندیشیدن پیرامون اتفاقات آینده کنید، بی‌حاصل است»
3. واقع‌بین باشید.
با نزدیک شدن به یک همکار و دوست مطمئن برای دستیابی به خط نهایی حقیقی شرکت خود تلاش کنید و از اضطراب بیهوده بپرهیزید.
پرداخت به اما و اگرها راحت است، ببینید رییس یا مدیر شما چه می‌داند و کشف کنید در آینده چگونه باید ظاهر شوید.
4. نقش قربانی را بازی نکنید.
تشخیص مشکلات شرکت شما را به هیچ جا نمی‌رساند مگر اینکه از راه‌حل‌های راهبردی پیروی کنید.
«بخشی از یک سازمان بودن به معنی داشتن اطلاعات است، منطقی باشید و چنین رفتار کنید.»
5. دوراندیش باشید.
همکاری در لحظه‌های سخت مهم‌تر از همیشه است،‌ بنابراین زیرکانه است که به خاطر آینده‌ی شرکت هر رقابتی را کنار بگذارید.
اگر شما با هم کار کنید، ایده‌ها و فکرهای زیادی برای انجام کارها دارید. همکاری می‌تواند یک راه بسیار قوی در پیشرفت شغل برای دوباره بهبود بخشیدن باشد و زمانی که کارها مقابل صورتتان خیره شدند دیگر احساس تنهایی و درهم شکستن نمی‌کنید.
6. شنونده باشید،‌ نه گوینده.
به یاد داشته باشید چیزی که در طول ملاقات ناگفته مانده است به اندازه‌ی محتوای دستور جلسه مهم است. اگر ما درباره نگرانی‌ها و ترس‌ها بحث نکنیم، دو سوم چیزی که مربوط به موفقیت پروژه است از دست می‌دهیم.
7. امیدوار باشید.
در محل کار، «بدبختی» دوستدار شرکت نیست، بنابراین تلاش کنید و بر روی احتمالات و موقعیت‌های آتی تمرکز کنید.
آیا شما بیشتر با خوش‌بینی و امید بستن، درباره آینده اطمینان پیدا کنید یا اینکه به آن لگد بزنید؟ پاسخ به این پرسش،‌ در نهایت رفتار و موفقیت شما را در چگونگی جذب دیگران تعیین می‌کند.






صبر و حوصله؛ مهمترین ارکان موفقیت شغلی

موفقیت در کسب و کار مطمئنا دارای پارامتری هایی می باشد که نقش اصلی در موفقیت کسب و کارتان دارد دراین مقاله برآنیم که به تعدادی از آن ها اشاره کنیم تا برای کار آفرینان جوان و خوانندگان فهیم این روزنامه مفید واقع شود.
▪ برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد.
▪ اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سوال کنید.
▪ در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده کنید.
▪ انتقامجو نباشید. زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
▪ در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.
▪ نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
▪ همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید.
▪ اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسوولیت‌پذیری می‌دهد.
▪ صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید.
▪ تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده است.
▪ علت شکست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید.
▪ با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید.
▪ با انجام ورزش‌های فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید.
▪ دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سوالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.
▪ هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید. وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید.
▪ همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی ۵ دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید.
▪ هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود.
▪ سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید.
▪ به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.
▪ هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند.
▪ به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید.
▪ از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید.
▪ به‌منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار گروهی در سازمان را تقویت کنید.
▪ از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد.
▪ در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید.
▪ همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند.
▪ از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید.
▪ حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائل شان برخورد کنید تا لقب "پدر سازمان" را کسب کنید.
▪ در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسوولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.
▪ از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه‌حل مناسب نیز ارائه دهند.
▪ با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید.
▪ اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌کنند و قادر خواهند بود مسوولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت بهتری به انجام برسانند.
▪ مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود و از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را به دست آورید.








ضرورت تعامل دانشگاه و صنعت

در دنیای امروز، رابطه ای مستقیم بین توسعه تکنولوژی و پیشرفت در ابعاد مختلف اجتماعی، اقتصادی و سیاسی هر کشور برقرار است. به طوری که می توان گفت تکنولوژی عامل اساسی برای ایجاد ثروت، دانایی و توانایی کشورها بوده و ابزاری قدرتمند در توسعه ملی به شمار می آید. تکنولوژی طبق تعریف اسکاپ، چهار رکن اساسی دارد : انسان ، ماشین ، سازمان و اطلاعات که تعامل اینها با یکدیگر موجب رشد و توسعه اقتصادی می شوند.

از میان چهار رکن تکنولوژی، انسان نقش محوری و بنیادی دارد . استفاده از بهترین و مدرن ترین ماشین آلات بدون نیروی انسانی متخصص و ماهر ممکن نیست. اینجاست که اهمیت دانشگاه بیش از پیش روشن می شود. چرا؟
چون دانشگاه محل تربیت نیروی انسانی متخصص و ماهر است و اگر این نیروی انسانی متخصص بتواند دانش و مهارت خود را در عرصه تولید و صنعت به کار ببرد ، موجب پیشرفت خواهد شد.
بنابراین ارتباط صنعت و دانشگاه در هر کشوری می تواند تأثیری تعیین کننده در رشد اقتصادی آنجا داشته باشد. معمولا در راستای این تعامل وظیفه عمده دانشگاهها عبارت است از:
1- آموزش و ارتقای دانش دانشجویان و آماده کردن آنان برای حضور در بازار کار
2- شناخت و برطرف کردن نیازهای تحقیقاتی بخش صنعت و به روز نگهداشتن آن
از سوی دیگر بخش صنعت هم وظایفی دارد :
1- نتایجی را که به کمک تحقیقات از حوزه فناوری به دست آمده در عملیات تولید محصول خود دخالت دهد.
2-فراهم آوردن بازار کار و اشتغالزایی مفید برای جوانان و افرادی که آموزشهای مرتبط را در دانشگاهها گذرانده اند.
امروزه متاسفانه فاصله قابل توجهی بین پتانسیلهای علمی کشور با نیازهای بخش صنعت وجود دارد که باید شکاف موجود با تعامل بیشتر صنایع و مراکز علمی و دانشگاهی پر شود. در حال حاضر، دانشگاههای ما به طور عمده بر انتقال دانش تأکید دارند یعنی یک سری دانش را از کشورهای دیگر می گیرند و به دانشجو انتقال می دهند . جالب اینکه بسیاری از دانش های اخذ شده نیز بدون بومی شدن در اختیار دانشجویان قرار می گیرند. آیا چنین دانشجویی پس از فارغ التحصیلی می تواند مورد استفاده بخش های صنعت و خدمات جامعه قرار بگیرد و باعث پویایی و پیشرفت آنان گردد؟
متاسفانه در دانشگاهها به تولید دانش کمتر توجه می شود. هر وقت در یک زمینه علمی کاری کردیم که آن علم به صورت کاربردی در خدمت جامعه قرار گرفت و گرهی از مشکلی باز کرد آن وقت می توانیم بگوییم دانش تولید کرده ایم. در کشورهای توسعه یافته، ارتباط مستمر و پویای صنعت و دانشگاه سیکل مثبتی را به وجود آورده که از طریق آن، این دو نهاد به توسعه و رشد همدیگر کمک می کنند، ولی در کشورهای توسعه نیافته این ارتباط وجود ندارد و دانشگاه به طور عمده به انتقال دانش به دانشجویان می پردازد و صنعت هم کار خودش را انجام می دهد یعنی هر کدام ساز خودشان را می زنند. در این کشورها‌ باتوجه‌ به‌ اینکه‌ صنعت‌ و دانشگاه‌ دو نهاد وارداتی‌ هستند، ایجاد ارتباط‌ بین این‌ دو نهاد بسیار پیچیده تر است.
صنعت‌ و دانشگاه‌ علاوه‌ بر اینکه‌ از کل‌ جامعه‌ و سیستم‌ جدا هستند بین‌ خود نیز ارتباطی‌ ندارند . در این کشورها‌ دولت‌ برای‌ سرپا نگهداشتن‌ صنایع‌ مجبور به‌ دادن‌ یارانه‌ است. دانشگاهها نیز نمی توانند کارشناسان‌ مورد نیاز صنعت را تربیت‌ کنند. چنین کشورهایی اگر بخواهند به یک سازمان جهانی مثل سازمان تجارت جهانی بپیوندد بسیار آسیب پذیر و شکننده خواهند بود.اگر دانشگاه از صنعت یا اینکه صنعت از دانشگاه جدا بیفتد، همین وضعیتی می شود که ما دچارش هستیم. ‌بررسی‌ وضعیت‌ صنعتی‌ و تحقیقاتی‌ کشور نشان‌ می‌دهد که‌ رابطه‌ محکمی میان‌ دولت، دانشگاه‌ و صنعت‌ آنطور که‌ باید وجود ندارد یعنی یک اتحاد مثلث محکم مشاهده نمی شود. اگرچه‌ ممکن‌ است‌ دربرخی‌ موارد ارتباط‌ منطقی‌ و مناسبی‌ هم برقرار شده‌ باشد، اما کافی نبوده است.
ما اگر توانستیم یک ارتباطی ارگانیک و غیر اجباری بین دانشگاه و صنعت برقرار کنیم، هر دو نهاد از ایجاد این رابطه سود می برند. ایجاد رابطه به صورت اجباری و دستوری یک کار روبنایی و صوری است و چندان هم موثر نیست. مثالش ایجاد ( دفتر ارتباط دانشگاه با صنعت) در وزارت علوم است که چندان موفق نبوده است. در هزاره سوم با توجه به تحولات سریع محیطی ، اوضاع خیلی فرق کرده است. برای ادامه حیات در دنیای رقابتی کنونی بنگاههای اقتصادی مزیت رقابتی خود را باید در نوآوری های ناشی از تحقیقات جستجو کنند.
اگر بین دانشگاه‌ها و صنایع ما یک ارتباط خوب و دو طرفه ایجادشد می‌توان به تحقق برنامه‌ چشم‌انداز 20 ساله‌ امیدوار بود. متاسفانه پیوند میان‌ دو بخش‌ علوم‌ و فناوری‌ با دانشگاه‌ و صنعت‌ در کشور ضعیف‌ و ناپایدار است‌ و کمتر محصول‌ تولیدی‌ را در کشور می‌توانیم پیدا کنیم که‌ از فرایند تحقیق‌ و توسعه‌ به‌دست‌ آمده‌ باشد . شاید سهم‌ کم‌ تولید درآمد ناخالص‌ ملی‌ و پایین بودن صادرات غیر نفتی و منفی بودن تراز تجاری ما هم‌ ناشی‌ از همین مسائل باشد. اگر چه اکثر واحدهای تولیدی، امروزه به نقش تحقیقات در پیشرفت کاری خود اعتقاد دارند اما بدیهی است که بنگاه اقتصادی به تنهائی نمی تواند تمامی منابع مالی و قابلیتهای علمی مورد نیاز را خود تامین نماید لذا سوق دادن واحدهای صنعتی به سمت فعالیتهای تحقیقاتی نیاز به حمایت و سیاست گذاری دقیق در سطح ملی دارد .
البته نمی توان فقط به دانشگاه ایراد گرفت و فقط از او انتظار داشته باشیم. صنعتگران ما نیز عمدتا همکاری قابل توجهی با دانشگاه ندارند. صنعت‌ ما در انتظار افراد مدرک‌دار نیست‌ بلکه‌ نیازمند نیروهای‌ کاربردی‌ متخصص‌ و تحول‌گرا است، متخصصانی که‌ بتوانند ایده بدهند و ایده را به یک محصول و خدمت نو و رقابتی تبدیل کنند. این روزها ما زیاد از زبان بعضی از مسئولین می شنویم که علت بالا بودن بیکاران در کشور این است که فارغ التحصیلان ما به دلیل دوری دانشگاه و صنعت از هم ، مهارت و تجربه کاری ندارند.
مدیران ارشد کشور باید بدانند نزدیک کردن دو تفکر دانشگاه و صنعت نیاز به زمان دارد. برای اینکه فرصت سوزی نشود و برای اینکه دیگر فارغ التحصیلان دچار این مشکل نشوندباید برنامه منسجمی را به مرحله اجرا در آورند. مسئولین تا کی گناه بیکاری فرغالتحصیلان ر ا می خواهند به گردن دوری دانشگاه و صنعت بیندازند ؟ البته متاسفانه بسیاری از برنامه هایی هم که تدوین شده فقط روی کاغذ هستند و داخل کتابخانه ها و کشوها در حال خاک خوردن. علت‌ اصلی‌ که باعث افزایش فاصله دانشگاه و صنعت از یکدیگر شده تفاوت‌ ماهیت‌ این‌ دو نهاد است‌ که‌ یکی‌ نهادی‌ است‌ علمی‌ و دیگری‌ نهادی‌ است‌ اقتصادی‌. فاصله‌ ای که بین دانشگاه و صنعت ایجاد شده در بعضی جاها آنقدر زیاد است‌ که‌ بعضاً‌ این دو بخش زبان‌ یکدیگر را نمی‌فهمند.
هرجامعه‌ای‌ برای‌ رسیدن به‌ توسعه‌ حقیقی‌ و پایدار، نیازمند یک تعامل‌ تعریف شده بین سه‌ نهاد علمی، سیاسی‌ و فنی‌ است‌ که‌ در قالب‌ دانشگاه ، دولت‌ و صنعت‌ شکل‌ می‌گیرد. باتوجه‌ به‌ روابط‌ ارگانیک‌ این‌ نهادها که‌ یک‌ سیستم‌ واحد را تشکیل‌ می‌دهند، نقص‌ درهرکدام‌ از اجزا ، نقص‌ در کل‌ سیستم‌ را بوجود خواهدآورد. هریک‌ از این‌ نهادها ، خود دارای‌ اجزأ و عناصر خاص‌ خود بوده‌ که‌ بدون‌ داشتن‌ روابط‌ و تعامل‌ درست‌ در درون‌ آنها قادر نخواهدبود در تعامل‌ با دو نهاد دیگر ایفای‌ نقش‌ کند.
یکی‌ از مشکلات‌ زیربنایی‌ و ساختاری‌ ، جزیره‌ای‌ بودن‌ این‌ سه‌ نهاد است. مداخله‌ دولت‌ در پیوند مراکز تحقیق ، توسعه‌ و دانشگاه‌ باید به‌صورت‌ تسهیل کننده و تثبیت کننده باشد یعنی دولت مثل روغن حالت روان کنندگی دارد و بعد از روان کردن مثل چسب این پیوند را تشویق و حفظ می کند. نهاد دانشگاه‌ هم در حال تربیت‌ نیروی‌ انسانی‌ است که با صنعت و نیازهای آن غریبه است و نهاد صنعت‌ هم‌ بدون‌ بهره‌گیری‌ از دانش‌ روز به‌ در تولید نه‌ چندان‌ مطلوب‌ خود می باشد. تنها راه برون رفت از این جریان ایجاد یک پل محکم بین این سه جزیره می باشد. اصولاً‌ بافت‌ حاکم‌ بر صنعت‌ چه‌ دولتی‌ و چه‌ خصوصی‌ مانع‌ رشد تحقیقات‌ در صنعت‌ است و اگرچه‌ مراکز پژوهشی‌ گوناگونی‌ نیز در بدنه دولت یا بخش‌ خصوصی‌ ایجاد شده‌اند، اما نقششان کمرنگ است.
پژوهشهای‌ دانشگاهی‌ نتوانسته‌اند درجهت‌ رفع‌ معضلات‌ صنعتی‌ کشور گام‌ عمده‌ای‌ بردارند که‌ دلیل‌ آن‌ عدم توجه‌ به‌ نیازهای‌ تحقیقاتی‌ صنایع‌ بوده‌ و هست. کمتر اتفاق می افتد که یک استاد راهنما در یک دانشکده جهت پیشنهاد موضوع تحقیقاتی یا پایان نامه به دانشجویان خود ، ابتدا از صنعتگران جهت آگاهی از نیازهای تحقیقاتی آنها استعلام کند.
در حال حاضر اگر از فارغ التحصیلانی که در رشته های مرتبط با صنعت تحصیل کرده اند پرسیده شود که چند بار در طول دوران تحصیل خود به بازدید از کارخانجات صنعتی برده شده اند، در خوش بینانه ترین حالت از تعداد انگشتان یک دست بیشتر نمی شود. برای ارتباط بهتر دانشگاه با صنعت باید ابتدا نیازهای بخش صنعت و معدن شناسایی شده و سپس ، این موضوعات به صورت پروپوزال هایی در آید که اگر دانشجویی به دنبال عنوان پایان نامه یا کار تحقیقاتی بود با توجه به نیازهای صنعت و موضوع مورد علاقه خود ، شروع به تحقیقات نماید.
این موضوع چند حسن دارد :
1- جهت برطرف کردن آن مشکل راهکاری ارائه می شود.
2- شخص محقق به عنوان متخصص در برطرف کردن آن مشکل خاص شناخته می شود و به نوعی آینده شغلی خود را تضمین می کند.
بیشترین‌ ارتباط‌ صنایع‌ با دانشگاهها که‌ شکل‌ دائمی‌ و منظم‌ پیدا کرده‌ است‌ برنامه‌ کارآموزی‌ تابستانی‌ دانشجویان‌ در واحدهای‌ صنعتی‌ است. فارغ التحصیلان جوان دانشگاهی که در رشته های مرتبط با صنعت و معدن درس خوانده اند می توانند مدت زمان معینی در واحدهای تولیدی مشغول به کار شوند این طرح باعث می شود که نیروهای جوان ، فرصت مناسبی را برای کسب تجربه و شناسائی محیط های صنعتی و بازار کار بدست آورند. این طرح بسیار خوبی است. ایرادش مقطعی بودن آن است. در اجرای این طرح هم مشکلاتی وجود دارد که البته بعضی از دانشجوهای ما هم به نوعی مشکل دارند. متاسفانه خیلی از دانشجویان به واحدهای کارآموزی خود اهمیت چندانی نمی دهند.
راهکارهای مختلفی به منظور افزایش ارتباط صنعت با دانشگاه وجود دارد که بخشی از آنها در ذیل آمده است :
1- اعمال‌ سیاستهای‌ تشویقی، از جمله‌ معافیتها و تخفیفهای‌ مالیاتی‌ برای‌ صنایعی‌ که‌ با دانشگاهها در رفع‌ تنگناهای‌ صنعتی‌ مشارکت‌ دارند.
2- ارتقای‌ اعضای‌ هیات‌ علمی‌ و تشویق دانشگاههایی‌ که با تحقیقات کاربردی خود و انجام‌ فرصت‌ مطالعاتی در صنعت‌ توانسته اند مشکلی از پیش پای صنعتگر بردارند.
3- برنامه‌ها و شیوه‌های‌ تدریس‌ و سرفصلهای‌ آموزشی‌ دانشگاهها، متناسب‌ با فناوریهای‌ روز بازنگری‌ و اصلاح‌ شود.
4- نظام‌ آموزشی‌ و اجرای ‌ کارآموزی‌ دانشجویان‌ در صنایع‌ و نیز بازآموزی‌ صنعتگران‌ و فارغ‌التحصیلان، در سطح‌ کشور بازنگری‌ جدی‌ را می‌طلبد.
5- برای‌ تدریس‌ بخشهایی‌ از دروس‌ دانشگاهها از متخصصان‌ مجرب‌ شاغل‌ در صنایع‌ استفاده‌ شود تا مطالب کاربردی به دانشجویان ارائه گردد.
6 -انتخاب عنوان و موضوع پایان‌نامه‌های‌ کارشناسی، کارشناسی‌ ارشد و دکترا باید با دقت و وسواس خاصی صورت پذیرد، به صورتی که کاربردی بوده و سپس نتایج آن جهت استفاده همگان انتشار یابد.
7 -رسانه‌های‌ گروهی‌ نیز باید درجهت‌ ارتقای‌ سطح‌ آگاهی‌ و فرهنگ‌ عمومی‌ در زمینه‌ جایگاه‌ و رسالت‌ دانشگاه‌ و صنعت‌ در توسعه‌ ملی و ایجاد اشتغال پایدار ایفای نقش نمایند.





آموزش؛ مهمترین عامل در توسعه کارآفرینی

ساختار اقتصادی دنیای امروز با گذشته به طور اساسی تفاوت دارد. شاخص‌های سخت افزاری و دارایی‌های مشهود که دیروز در جایگاه یک بنگاه اقتصادی نقش تعیین کننده داشت جای خود را به نوآوری، ابداع، خلق محصولات جدید و دارایی‌های نرم افزاری داده است. اگر دیروز ثروتمندترین افراد دنیا آن‌هایی بودند که منابع مالی بیشتری در اختیار داشتند نظیر راکفلرها، امروز ثروتمندترین مردم دنیا فردی دانش مدار و کارآفرین مانند بیل گیتس مدیر شرکت مایکروسافت در آمریکاست. لذا توسعه اقتصادی دنیای امروز برپایه نوآوری وخلاقیت و استفاده از دانش استوار است.
این اقتصاد را اقتصاد مبتنی بر دانش یا اقتصاد دانش محور می‌گویند.تولید علم و دانش، بهره گیری ازدانش و گسترش آن در سطح جامعه در تمام زمینه‌های اجتماعی توانمندی و قدرت ایجاد می‌نماید. کشورهایی که بخش قابل ملاحظه ای از تولید علم و دانش را به خود اختصاص داده اند، از نظر صنعتی توسعه یافته و ازتوان اقتصادی و سیاسی بالایی برخوردارند.بدیهی است تولید علم و دانش جز از راه تحقیق حاصل نمی‌گردد.رابطه سرمایه گذاری درامر تحقیقات وتولید علم و رابطه تولید علم با توان اقتصادی و سیاسی کشور‌ها یک رابطه مستقیم است. به کارگیری دانش و مدیریت در هر جامعه زیر بنای نوآوری و خلاقیت‌هاست. بنابراین لازمه رشد اقتصادی در دنیای امروز توسعه مراکز تولید دانش، فنّاوری و مهارت‌های فنی است که مهمترین آن‌ها دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی هستند . دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی به عنوان رکن اساسی در توسعه همه جانبه کشور باید از هر نظر مورد حمایت قرار گیرند و محققان و اساتید باید از جایگاه ویژه ای برخوردار باشند تا با آسایش خیال قادر باشند نیروهای جوان و طالب علم کشور را اهل فکر و نظر، نوآور و خلاق پرورش دهند. در دنیای امروز بزرگترین سرمایه‌های یک بنگاه اقتصادی نیروهای اهل فکر، یادگیرنده و خلاق آن‌ها هستند و این نیروها کسی جز کارآفرینان نیستند.
کارآفرین کیست؟
اگر بپذیریم که در قرن حاضر اقتصاد جهان و سرعت رشد اقتصادی بر پایه نوآوری استوار است باید بستر لازم را برای رشد کسانی که ایده را به محصول، علم و دانش را به صنعت تبدیل می‌نمایند، فراهم سازیم. اینجاست که نقش کارآفرین و نیاز به کارآفرین در جامعه مشخص می‌شود لذا می‌توان گفت: کارآفرین ارتباط دهنده دانش و علوم با صنعت و بازار است. در قرن شانزدهم میلادی کارآفرینی برای اولین بار مورد توجه اقتصاد دانان قرار گرفت و تاکنون به نحوی کارآفرینی را در نظریه‌های اقتصادی خود تشریح نموده اند.
نظر به اهمیت موضوع و نقش کارآفرینی در اقتصاد ملی و جهانی، تولید ثروت و ایجاد اشتغال به تدریج نه تنها اقتصاد دانان بلکه صاحبنظران سایر رشته‌ها از جمله روانشناسان، جامعه شناسان و حتی تاریخ دانان، از زوایای مختلف موضوع را بررسی و به ارائه تعاریفی از کارآفرینی پرداختند. اما با تمام تفاوت‌ها در تعاریف تقریباً همگی بر نوآور بودن، تصمیم گیر بودن، متعهد بودن و مخاطره پذیر بودن کارآفرین اتفاق نظر دارند. تعاریف زیادی از واژه کارآفرینی به عمل آمده که هر یک ابعادی از ویژگی‌های کارآفرینی را ارائه می‌دهد. اما شاخصه‌های کارآفرین به قدری زیاد است که نمی‌توان تمام آن را در یک جمله یا عبارت خلاصه نمود.
کارآفرین، نوآور و خلاق، مخاطره پذیر و مسئولیت پذیر است. او هدف گرا، واقع گرا و رشدگراست. کارآفرین دارای عزم و اراده، اعتماد به نفس و استقلال طلب است. قدرت تخیل، دوراندیشی، خودجوشی، بصیرت، تفکر مثبت، توانمندی در ایجاد ارتباط از دیگر ویژگی‌های کارآفرینان است. کارآفرین به چالش‌ها پاسخ مثبت می‌دهد، با مشکلات و موانع برخوردی مثبت دارد و از دانش به خوبی بهره می‌گیرد. او تلاش می‌کند تا دانش تولید شده در مراکز تحقیقاتی را به دانش تولید محصول تبدیل نماید و محصولی قابل رقابت به بازار ارائه دهد.
در یک نگاه کلی می‌توان کارآفرینی را به دو گروه اساسی تقسیم نمود. کارآفرینی فردی و کارآفرینی سازمانی. اگر نوآوری و ساخت محصولی جدید یا ارائه خدماتی نو با توجه به بازار، حاصل کار فرد باشد آن را کارآفرینی فردی و اگر حاصل تلاش یک تیم در سازمانی باشد آن را کارآفرینی سازمانی می‌نامند.
جاذبة اصلی کارآفرینی چه در بعد فردی و چه در بعد سازمانی آن بی حد بودن نوآوری است. کارآفرینان با ویژگی خلاقیت، براساس فرصت‌ها در زمان‌های مناسب قادرند محصولی جدید یا خدماتی نو به بازار ارائه نمایند. نوآوری فرایندی است پایان ناپذیر، زیرا نمی‌توان برای تولید علم حد و مرزی قائل گردید. در اقتصاد مبتنی بر دانش، نوآوران و صاحبان فکر سرمایه‌های اصلی شرکت‌های تولیدی و کارآفرین هستند. امروزه 70 تا 75 درصد سود در شرکت‌های نرم افزاری و دارویی از طریق سرمایه‌های عقلانی کارکنان حاصل می‌گردد.
بسیاری از کارآفرینان فعالیت خود را در قالب ایجاد شرکت‌های کوچک و متوسط 2SME)‌ها) شروع می‌نمایند. این شرکت‌ها سهم به سزایی در توسعه صنایع پیشرفته 3 (HT) و ایجاد اشتغال داشته و نسبت به شرکت‌های بزرگ از انعطاف پذیری بالایی برخوردارند. لذا بسیاری از دولت‌ها متقاعد شده اند که باید بستر رشد را برای واحدهای کوچک و متوسط در قالب مراکزرشد، پارک‌های صنعتی و فنّاوری فراهم سازند و آن‌ها را تا مدت زمانی که بتوانند به صورت یک شرکت مستقل وارد بازار شوند حمایت کنند. در کشورهای جنوب شرقی آسیا .....





ارتباط موثر با بازار هدف

در کشور ما ، با وجود اینکه تبلیغات مذهبی از سابقه دیرینه‌ای برخوردار است، اما باید اذعان کرد که در گذشته‌های نه‌چندان دور، نگاه افراد به تبلیغات تجاری، مناسب نبوده، از آن به عنوان یکی از ابزارهای دنیای سرمایه‌داری یاد می‌کردند. اگر این موضوع، یکی از دلایل عدم پیشرفت مناسب صنعت تبلیغات خوانده شود، سخنی به گزاف گفته نشده است. به هر حال گذشت زمان، نیاز صنایع مختلف به تبلیغات را، روز به روز آشکارتر کرده و این امر باعث تغییر ذهنیت جامعه نسبت به تبلیغات شده است. در حال حاضر در جامعه ایران، تبلیغات یکی از نخستین و اساسی‌ترین ابزارهای رشد و توسعه‌ صنایع به‌شمار می‌آید، به گونه ای که بارها مشاهده می‌شود که به هنگام ایجاد یک کسب و کار جدید، پیش از فراهم ساختن ملزومات سخت‌افزاری، برنامه‌های تبلیغاتی آن را تدوین می کنند.


متاسفانه مشاهده می‌شود که این احساس نیاز مبرم به تبلیغات، به صورت مناسب پاسخ داده نمی‌شود. به این صورت که صنایعی مانند: گرافیک، IT، فیلم‌سازی، خطاطی و ... به اشتباه به عنوان صنعت تبلیغات تعبیر شده‌اند، غافل از اینکه این صنایع، تنها ابزارهایی در دست صنعت تبلیغات بوده، هسته‌ اصلی صنعت تبلیغات را متخصصان بازاریابی، به عنوان هدایت‌کننده سایر متخصصان و ابزارهای گروه تبلیغاتی، تشکیل می‌دهند.
نادیده گرفتن این هسته‌ اصلی و رهبر اقدامهای تبلیغاتی باعث شده که برنامه‌های بازاریابی به صورت موثر و متناسب با شرایط صنایع و ویژگی‌های مخاطبان طراحی نشده و حتی به خوبی به اجرا در نیاید.
بنابراین به نظر می‌رسد ضعف عمده‌ اقدامهای بازاریابی که در کشور به انجام می‌رسد، همانا عدم استفاده‌ جدی از متخصصان بازاریابی به معنای واقعی کلمه و به دنبال آن عدم طراحی اثربخش برنامه‌های تبلیغات و اجرای مناسب آنهاست. بر این اساس در این مقاله سعی شده است تا به صورت مختصر تئوری‌های لازم برای طراحی و اجرای برنامه‌های تبلیغاتی به عنوان ابزار برون‌رفت اقدامهای تبلیغاتی صنایع کشور از وضعیت فعلی و حرکت آنها به سمت تبلیغات موثر و کارآمد، بیان شود.
به طور کلی تبلیغات یکی از ابزارهای برنامه‌های ترویجی (Promotional Plans) به حساب می‌آید. ابزارهای دیگر برنامه‌های ترویجی عبارتند از: فروش شخصی، روابط عمومی، پیشبرد فروش و بازاریابی مستقیم. در این مقاله از بین ابزارهای پنج‌گانه برنامه‌های ترویجی، تنها به ابزار تبلیغات پرداخته شده است.


تعریف تبلیغات
تبلیغات یکی از متداول‌ترین ابزارهایی است که شرکت‌ها برای هدایت ارتباطات تشویق‌کننده‌ خود به سوی خریداران و جوامع هدف خود، از آن استفاده می‌کنند.
تبلیغات هر گونه ارایه و ترویج غیرشخصی ایده، کالا یا خدمات توسط یک تبلیغ‌کننده است که انجام آن مستلزم پرداخت هزینه باشد.
تبلیغ به معنای رساندن پیام، شناساندن امری به دیگران، یا امری را خوب یا بد وانمودکردن است و پیامهای دیداری و گفتاری را شامل می‌شود که برای ترویج عقیده یا محصولی از طرف یک منبع به وسیله‌ کانالهای تبلیغی به گروه‌های ویژه‌ای یا به کل جامعه منتقل و برای آن پول پرداخت می‌شود.
در تعریف تبلیغات، باید تبلیغات صنعتی را از تبلیغات بازار مصرف‌کننده متمایز کرد. تبلیغات صنعتی به صورت قابل ملاحظه‌ای با تبلیغات بازار مصرف‌کننده متفاوت است. اولاً تبلیغات صنعتی در مقایسه با تبلیغات مصرف‌کننده، نقش کوچکی در برقراری ارتباط با بازار هدف ایفا می‌کند. ثانیاً تبلیغات صنعتی بر جذابیتهای منطقی و اطلاعاتی مانند محصول و دلایل خرید آنها تاکید دارد. (برای مثال جذابیت ویژگیها، مزایای رقابتی و همچنین جذابیت‌های خبری و شهرت محصولات). در حالی که تبلیغات بازار مصرف‌کننده بر جذابیت‌های مربوط به نیازهای روانی و اجتماعی مصرف‌کننده، تاکید می‌کند. علاوه بر این، بازار هدف در تبلیغات بازار صنعتی بسیار کوچکتر از بازارهای انبوهی است که تبلیغات بازار مصرف‌کننده، هدف‌گیری کرده است.

تهیه و اداره‌ یک برنامه تبلیغاتی
مدیران بازاریابی به هنگام تهیه یک برنامه‌ تبلیغاتی، باید همواره کار را با شناسایی و تعریف بازار هدف و انگیزشهای خریدار آغاز کنند. آن‌گاه برای تهیه‌ برنامه تبلیغاتی باید پنج تصمیم عمده اتخاذ کنند. این تصمیم‌ها که به پنج ام (5M) معروف هستند، از این قرارند:
_ ماموریت (Mission): هدفهای تبلیغات کدام‌اند؟
_ پول (Money): چه مقدار پول می‌توان به این کار اختصاص داد؟
_ پیام (Message): چه پیامی فرستاده شود؟
_ رسانه (Media): از چه وسیله ارتباطی استفاده شود؟
_ ارزیابی (Measurement): نتایج را چگونه می‌توان ارزیابی کرد؟ (شکل 1)


1. تعریف ماموریت و هدف
نخستین گام در تهیه یک برنامه تبلیغاتی، تعیین هدفهایی است که باید دنبال شود. این هدفها باید تحت تاثیر و به تبعیت از تصمیم‌گیری‌های پیشین درباره بازار هدف، جایگاه‌یابی در بازار و ترکیب عناصر بازاریابی تعیین شوند. استراتژی جایگاه‌یابی و استراتژی ترکیب عناصر بازاریابی، کاری را تعریف می‌کنند که در کل برنامه بازاریابی، انجام آن بر عهده‌ تبلیغات گذاشته می‌شود.
برای تبلیغات، هدفهای ارتباطی و فروش ویژه‌ای می‌توان در نظر گرفت.
هدفهای ارتباطی شامل افزایش آگاهی، متقاعدکردن و یادآوری‌کردن به مشتریان فعلی و مشتریان بالقوه درباره‌ محصول یا شرکت است. هنگامی که محصول جدیدی به بازار معرفی می‌شود و هدف ایجاد تقاضای اولیه است، تبلیغات آگاه‌کننده بسیار مورد استفاده قرار می‌گیرد. زمانی که رقابت افزایش می‌یابد و هدف ایجاد تقاضای انتخابی است، آگهی متقاعدکننده مورد استفاده قرار می‌گیرد. زمانی که محصولی در منحنی عمر خود در مرحله بلوغ خود قرار می‌گیرد و هدف این است که مصرف‌کننده درباره آن محصول به گونه‌ای مداوم فکر کند، آگهی یادآوری‌کننده مورد استفاده قرار می‌گیرد. (جدول 1)

2. تصمیم درباره بودجه تبلیغات
پس از تعیین هدفهای تبلیغات شرکت، باید برای هر یک از کالاهای خود بودجه تبلیغاتی تعیین کنیم. شرکت برای نیل به هدفهای فروش خود، بودجه لازم را اختصاص خواهد داد. اما پرسش این است که شرکت از کجا می‌تواند بداند آیا مبلغی که خرج می‌کند، مبلغ درستی است یا نه؟ اگر چه بودجه‌ تبلیغات جزو هزینه‌های جاری تلقی می‌شود، ولی واقعیت این است که بخشی از آن سرمایه‌گذاری‌ای است که موجد یک ارزش نامرئی است که می‌توان آن را سرقفلی (یا ارزش ویژه نام تجاری) خواند.
هنگام تعیین بودجه تبلیغات، پنج عامل ویژه باید موردنظر قرار گیرد:
_ مرحله‌ عمری که کالا در آن قرار دارد: اغلب کالاهای جدید، بودجه تبلیغاتی زیادی می‌طلبند، چرا که نیاز به اعلام موجودیت دارند و مصرف‌کنندگان هم باید امکان آزمودن آن را داشته باشند. نامهای تجاری جا افتاده در بازار، معمولاً با بودجه تبلیغاتی کم‌تری (نسبت تبلیغات به فروش) مورد حمایت و پشتیبانی قرار می‌گیرند.
_ سهم بازار و پایگاه مصرف‌کننده: آن نامهای تجاری که سهم بالایی از بازار را به خود اختصاص داده‌اند، درصد کمتری از فروش خود را صرف تبلیغات می‌کنند. تصاحب سهم بازار از راه افزایش اندازه بازار مستلزم اختصاص بیشتر بودجه به تبلیغات است.
_ رقابت و شلوغی: در بازاری با رقبای بسیار که مبالغ زیادی به امر تبلیغات اختصاص می‌دهند، تبلیغ درباره یک نام تجاری به بودجه بیشتری نیاز دارد تا بتواند صدای خود را به گوش رساند.
_ فراوانی تبلیغات: تعداد دفعات پخش برای ارسال پیام مربوط به نام تجاری تاثیر بسزایی بر بودجه‌ تبلیغاتی می‌گذارد.
_ جانشین‌پذیری کالا: نامهای تجاری واقع در طبقه‌کالاهایی که جانشینان زیادی دارند‍، نیاز به بودجه‌ بیشتری برای تبلیغات دارند.
اغلب روشهای بودجه‌گذاری که در دنیای واقعی مورد استفاده قرار می‌گیرند، عبارتند از: روش درصدی از فروش پیش‌بینی شده، روش در حد توان، روش توازن رقابتی/سهم بازار، و روش هدف و وظیفه.
سازمانهای واقع در بازار صنعتی (B2B) به طورعمده روشهای هدف و وظیفه و در حد توان را برای تنطیم بودجه تبلیغاتی مورد استفاده قرار می‌دهند.

3. انتخاب یک پیام تبلیغاتی
تبلیغ‌کنندگان برای تهیه‌ یک خط‌مشی نو‌آ‌ورانه و خلاق، باید مراحل چهارگانه‌ای را طی کنند. این مراحل عبارتند از: تهیه پیام، ارزیابی و انتخاب پیام و اجرای پیام.

تهیه‌ پیام. در این مرحله درباره‌ پیام تبلیغاتی ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‌‌‌‌‍‍‍‍‍‍(یا همان مزیت اصلی که نام تجاری ارا‍‌یه می‌کند) تصمیم‌گیری می‌شود.
پاسخ به هفت پرسش زیر اطلاعات مقدماتی و لازم را برای آغاز تهیه‌ آگهی در اختیار تهیه‌کننده آگهی قرار می‌دهد:
1. چه لوازم و مواد و عواملی در جنس به کار رفته است؟
2. به چه خوبی ساخته شده است؟
3. چه استفاده‌ای دارد؟
4. چگونه با کالای رقبا مقایسه می‌شود؟
5. وسیله شناسایی کالا در فروشگاه چیست؟
6. قیمت کالا چه‌قدر است؟
7. حقایق مهم درباره خریداران احتمالی؟ (جنسیت، سن و درآمد خریداران و افراد بانفوذ در تصمیم‌گیری برای خرید).
افراد نوآ‌ور و خلا‌‌ق، برای ایجاد جاذبه‌های تبلیغاتی ممکن و عملی، از روش‌های مختلفی استفاده می‌کنند. برخی از این افراد ضمن گفت‌و‌گو با مصرف‌کنندگان، واسطه‌های مجازی، کارشناسان و ‌رقبا به استقرا رومی‌آ‌ورند. مصرف‌کنندگان از جمله منابع خوب برای ارایه‌ ایده‌های مناسب به‌شمار می‌روند. احساس آنها در‌باره‌ نقاط قوت و کاستی‌های موجود در مورد نام تجاری، سر‌نخ‌های خوبی پیش‌روی خط‌مشی نوآورانه می‌گذارد.
بعضی از افراد خلاق، برای تهیه‌ پیام‌های تبلیغاتی از یک چارچوب قیاسی استفاده می‌کنند. مالونی به این نتیجه رسیده است که خریداران از خرید هر کالا، یکی از این محاسن چهارگانه را انتظار دارند: منطقی، حسی، اجتماعی و یا رضایت باطنی.
در جاذبه منطقی به طور مشخص و صریح مزایای کالا، خود کالا، ویژگی‌های آن و ... عنوان شده،و از پرداختن به مسایل و موضوعهای حاشیه‌ای خودداری می‌شود.
در تبلیغ با جاذبه‌ احساسی بر خلاف جاذبه منطقی، سعی در تحریک احساسات فرد و برانگیختن آن و رسیدن به مقصود از این راه است.
در تبلیغ با جاذبه‌ اجتماعی، سعی بر آن است تا استفاده از کالا با یک موقعیت اجتماعی ویژه ارتباط داده شود.
در تبلیغ با جاذبه‌ رضایت باطنی، سعی بر آن است که با ارایه دلایل متنوع، مصرف‌کننده از مصرف کالای مورد نظر احساس رضایت و خشنودی کند.

ارزیابی و انتخاب پیام: تبلیغ‌کننده باید پیامهای مختلف را ارزیابی کند. یک آگهی تبلیغاتی خوب آن است که بر یک پیشنهاد فروش منحصر به فرد تکیه کند. در این زمینه پیشنهاد شده است که پیامها بر اساس مطلوب‌بودن، استثنایی‌بودن و باورکردنی‌بودن رتبه‌بندی شوند. پیامها در وهله اول باید درباره کالا مطلوب و جالب بگویند. پیامها هم‌چنین باید چیزی منحصر به فرد یا شاخص درباره‌ کالا مطرح سازد که همه نامهای تجاری واقع در طبقه کالا از آن برخوردار نباشند. سرانجام پیامها باید باورکردنی و قابل اثبات باشند.

اجرای پیام: اثربخشی یک پیام نه فقط به اینکه چه گفته می‌شود، بلکه به چگونه گفتن هم بستگی دارد. بعضی از آگهی‌ها جایگاهی منطقی را اشغال می‌کنند، در حالی که پاره‌ای از آگهی‌ها به دنبال کسب جایگاهی عاطفی هستند.
افراد ابداع‌کننده باید هم‌چنین به دنبال سبک، آهنگ، عبارت‌بندی و قالب برای اجرای پیام‌ باشند. این ارکان همگی باید تصویر و پیام منسجمی را ارایه دهند.
سبک: برای ارایه پیام تبلیغاتی، ممکن است از مقطعی از زندگی، خیال‌پردازی، پیام موزیکال، ارایه شواهد و تاییدیه درباره محصول و مانند اینها استفاده شود.
لحن و آهنگ: ارتباط‌گر باید برای آگهی خود به دنبال یک آهنگ و لحن مناسب نیز باشد.
واژه‌ها: در این زمینه باید به دنبال واژه‌های به یادماندنی و جالب توجه بود.
قالب: ارکان قالب آگهی تبلیغاتی مانند اندازه، رنگ و شکل آگهی بر اثر‌بخشی و هزینه‌ آن تاثیر می‌گذارند.

تصمیم درباره رسانه
پس از انتخاب پیام تبلیغاتی وظیفه‌ بعدی تبلیغ‌کننده، انتخاب رسانه‌ تبلیغاتی است که پیام را منتقل می‌کند. عواملی که در این زمینه وجود دارند، عبارتند از: دسترسی مطلوب، فراوانی و اثربخشی و انتخاب انواع رسانه‌های اصلی، تصمیم‌گیری درباره زمان‌بندی رسانه و تصمیم‌گیری درباره محدوده جغرافیایی رسانه.
_ دسترسی(R): شمار افراد یا خانوار‌هایی است که در یک مدت زمان معلوم، در معرض یک برنامه‌ رسانه‌ای ویژه قرار می‌گیرند.
_ فراوانی (F): تعداد دفعاتی در یک مدت زمان معلوم است که یک شخص یا یک خانوار با پیام روبه‌رو می‌شود.
_ اثربخشی(I): ارزش کیفی یک مرتبه پخش از راه یک رسانه است.
هر اندازه دسترسی، فراوانی و اثربخشی پخش بیشتر باشد، آگاهی مخاطبان بیشتر خواهد بود.
_ شمار کل پخش (E): حاصل ضرب دسترسی در فراوانی متوسط است. یعنی RF=E. این عدد، ناخالص بینندگان یا شنوندگان (GRP) هم نام دارد. در صورتی که با یک برنامه‌ رسانه‌ای بتوان با فراوانی متوسط پخش 3 به 80% منازل دسترسی پیدا کرد، گفته می‌شود برنامه رسانه دارای GRP برابر با 240 است. حال اگر GRP برنامه رسانه‌ای دیگری برابر با 300 باشد، گفته می‌شود این برنامه وزین‌تر است، اما نمی‌توانیم چگونگی سرشکن‌شدن این وزانت را به دسترسی و فراوانی بیان کنیم.
_ شمار دفعات پخش موزون (WE): این مورد هم حاصل‌ضرب دسترسی، در فراوانی متوسط و در اثربخشی متوسط است، یعنی WE=RFI.
به هنگام برنامه‌ریزی رسانه، موضوع بسیار مهم این است که با یک بودجه‌ معلوم از نظر هزینه، چه ترکیبی از دسترسی، فراوانی و اثر‌بخشی با صرفه‌‌ترین است؟ هنگام عرضه‌ کالای جدید، نام‌های تجاری جانبی، بسط نامهای تجاری شناخته شده و معروف، یا نامهای تجاری که به‌ندرت خریده می‌شوند، یا زمانی که شرکت به دنبال یک بازار تعریف نشده است، دسترسی بالا‌ترین اهمیت را داراست. فراوانی،زمانی اهمیت پیدا می‌کند که شرکت با رقبای قهاری روبه‌رو است.

انتخاب از میان انواع اصلی رسانه: برنامه‌ریز رسانه باید نسبت به قابلیت و توانایی انواع اصلی رسانه‌ها از نظر: دسترسی، فراوانی و اثر‌بخشی آگاهی داشته باشد.
برنامه‌ریزان رسانه با بررسی متغیر‌هایی، مانند: عادتهای رسانه‌ای مخاطبان هدف، ویژگی‌های کالا، پیام و هزینه از میان طبقات رسانه، یکی را انتخاب می‌کنند.
در جدول(2) به تعدادی از مزایا و معایب برخی از رسانه‌ها اشاره شده است:
انتخاب رسانه برای تبلیغات صنعتی، شبیه انتخاب آن برای تبلیغات مصرف‌کننده است. هنگامی که تبلیغات مورد استفاده قرار می‌گیرد، مدیریت باید آمیخته‌ رسانه‌ای را که مورد استفاده قرار می‌دهد، مشخص کند. آمیخته رسانه، ترکیبی از انواع رسانه‌های چاپی، رسانه‌های صوتی و تصویری، بازاریابی مستقیم و رسانه‌های الکترونیکی است.
تصمیم درباره زمان‌بندی رسانه: تبلیغ‌کننده هنگام تصمیم‌گیری درباره انتخاب نوع رسانه در زمینه زمان‌بندی، با یک مشکل کلان و یک مشکل خرد رو‌به‌رو می‌شود:
مشکل زمان‌بندی کلان: مشکل زمان‌بندی کلان مستلزم تصمیم‌گیری درباره‌ چگونگی زمان‌بندی تبلیغات در رابطه با روندهای فصلی و روند سیکل تجاری است.
مشکل زمان‌بندی خرد: مشکل زمان‌بندی خرد مستلزم تخصیص بودجه‌ تبلیغات در کوتاه‌ترین مقطع زمانی برای دستیابی به بالاترین اثربخشی است.
انتخاب موثرترین الگو به هدفهای ارتباط در رابطه با ماهیت محصول تولیدی، مشتریان هدف، کانالهای توزیع و دیگر عوامل بازاریابی بستگی دارد.
سه روش عمده برای پخش آگهی‌های تبلیغاتی وجود دارد:
1. جدول‌بندی پیوسته: در این روش، الگوی پخش آگهی به گونه‌ای است که پخش آن در یک مدت زمان معین، به گونه پیوسته انجام می‌شود. این روش بیشتر (و نه لزوماً) در مورد کالاهایی به کار می‌رود که در مراحل میانی به بعد از مرحله‌ عمر خود هستند و تبلیغاتی که در مورد آنها انجام می‌شود، بیشتر جنبه‌ یادآوری در مورد کالا و نشان را دارد.
2. جدول‌بندی تناوبی: در این روش پخش تبلیغات در یک مدت زمان معین به صورت غیریکنواخت انجام می‌گیرد. پخش آگهی به این صورت موجب می‌شود که مخاطبان نسبت به پیام، آگاهی بیشتری کسب کنند و در نتیجه این روش باصرفه‌تر است.
3. جدول‌بندی فصلی: تنوع فصلی و الزامات هر کدام، بعضاً ایجاب می‌کند از جدول‌بندی فصلی استفاده شود. برخی از کالاها وجود دارند که در برخی از فصل‌ها، دارای فروش بالا هستند. در مورد این دسته از کالاها از این روش باید استفاده کرد.

ارزیابی اثربخشی تبلیغات
با بررسی آثار تبلیغات و ارتباط آن با هدفهای سازمانها می‌توان تغییراتی در بودجه‌ تبلیغاتی، شکل و محتوای پیام‌ها و نوع رسانه‌ها و کانالهای ارتباطی و حتی زمان و شرایط اجرای تبلیغ به عمل آورد، تا تبلیغات مفیدتر و موثرتر از گذشته صورت گیرد.
برنامه‌ریزی و نظارت و کنترل خوب بر تبلیغات، به معیارهای اندازه‌گیری اثربخشی آن بستگی دارد. اکثر تبلیغ‌کنندگان به دنبال اندازه‌گیری اثر ارتباطی یک آگهی تبلیغاتی هستند - یعنی تاثیر بالقوه آگهی بر سطح آگاهی، دانش یا رجحان مخاطبان هدف. آنها هم‌چنین مایلند تاثیر آگهی بر فروش را، خود نیز به دست آورند.
تحقیق درباره‌ اثر ارتباطی تبلیغات: هدف از تحقیق درباره اثر ارتباطی، آن است که تعیین کند آیا یک آگهی تبلیغاتی به گونه موثر ارتباط برقرار می‌سازد یا نه؟ این مورد را که آزمون متن آگهی نیز نام دارد می‌توان پیش از اینکه آگهی در رسانه قرار گیرد یا بعد از اینکه به چاپ رسید یا از راه رادیو و تلویزیون پخش شد انجام داد.
روش پیش آزمون: پیش آزمون آگهی تبلیغاتی به سه روش عمده انجام می‌شود: روش امتیازدهی مستقیم که در آن از مصرف‌کنندگان خواسته می‌شود به آگهی‌های مختلف تبلیغاتی امتیاز دهند. از این امتیازها برای ارزیابی توان آگهی در جلب توجه، چگونگی خوانندگی، میزان شناخت، موثر و محرک واقع شدن و چگونگی تاثیر بر رفتار مخاطبان هدف استفاده می‌شود. اگرچه یک امتیاز بالا، معیاری ناقص در مورد اثربخشی واقعی یک آگهی تبلیغاتی است اما نشان‌دهنده‌ آن است که آن آگهی از تاثیر بالقوه‌ بیشتری برخوردار است.
در آزمونهای دسته‌ای از مصرف‌کنندگان خواسته می‌شود جمعی از آگهی‌ها را ببینند و یا به آنها گوش فرا دهند و هر ‌قدر هم دلشان می‌خواهد وقت صرف کنند. سپس از این مصرف‌کنندگان خواسته می‌شود سعی کنند تمام آگهی‌ها و محتویات آن را به خاطر آورند. البته در این مورد ممکن است مصاحبه‌کننده به آنها کمک بکند، یا نکند. میزان به خاطرآوری آگهی توان آن را در برجسته‌بودن و اینکه چه‌قدر موفق بوده است تا پیام را تفهیم کند و در خاطره‌ها بنشاند، نشان می‌دهد. هدف از آزمونهای دسته‌ای، بیشتر ارزیابی تبلیغات چاپی است. یعنی در واقع غالباً برای ارزیابی اثربخشی تبلیغات چاپی به کار گرفته می‌شود. البته این روش کمابیش در مورد تلویزیون نیز می‌‌تواند به کار گرفته شود.
در آزمون‌های آزمایشگاهی برای اندازه‌گیری واکنشهای فیزیولوژیکی مصرف‌کنندگان، از وسایل و تجهیزات استفاده می‌شود. مهمترین این واکنشهای فیزیولوژیکی: تپش قلب، فشار خون، تغییر در اندازه‌ مردمک چشم و عرق‌کردن در رویارویی با یک آگهی تبلیغاتی هستند. این شاخصها اگرچه قدرت جلب توجه یک آگهی را نشان می‌دهند، اما معیاری در این‌باره که تا چه اندازه بر باور‌ها، عقاید یا مقاصد مخاطبان هدف موثر بوده‌اند، به دست نمی‌دهند و آشکار نمی‌سازند.
روش استعلامی در شرایطی واقعی‌تر از سایر روشها صورت می‌گیرد و برای مرحله‌ اجرای تبلیغ نیز قابل استفاده است. در این روش دو تا سه تبلیغ برای مدتی محدود و در شرایط عادی و در رسانه‌های انتخاب شده عرضه می‌شود. به منظور ارزیابی تبلیغات عرضه‌شده برای هر یک از آنها، کوپن‌هایی ضمیمه شده و از خوانندگان مجله خواسته می‌شود تا هر گونه پرسشی درباره‌ محصول، تبلیغ و یا دریافت نمونه دارند، همراه با کوپنها برگردانند. کوپنها با توجه به نوع تبلیغ شماره‌گذاری شده‌ اند و با دریافت پاسخ‌ها و شمارش کوپنها، تبلیغی که بیش‌ترین کوپن برگشتی را داشته باشد، به عنوان تبلیغ مطلوب انتخاب می‌شود.
در روش مقایسه‌ دوتایی به جای عرضه‌ انواع تبلیغات در یک زمان، به هر یک از اعضای گروه، دو تبلیغ نشان داده می‌شود و از آنها خواسته می‌شود تا یکی را که از نظر آنها مناسب‌تر است انتخاب کنند. وقتی تبلیغ مورد نظر انتخاب شد، تبلیغ رد شده کنار گذاشته شده، تبلیغ سوم عرضه می شود و از اعضا خواسته می‌شود تا مناسب‌ترین تبلیغ را انتخاب کنند و این روش ادامه می‌یابد تا سرانجام به بهترین تبلیغ برسند.
برای غلبه‌کردن بر بعضی از عوامل محیطی، ارزیابی‌های پیشین از روش مجله‌ ساختگی یا مجازی استفاده می‌شود. در این روش مجله‌ای با همه‌ ویژگی‌های مجله‌ واقعی برای خانه‌‌هایی که بیانگر نمونه مناسبی باشند، فرستاده می شود. در این مجله، تبلیغات مورد نظر عرضه شده است و از پاسخ‌دهندگان خواسته می‌شود تا طبق معمول آن را مطالعه کنند، سپس در فرصتی دیگر مصاحبه‌کننده با طرح پرسشهایی سعی می‌کند تا میزان بازخوانی یا به یادآوری تبلیغات مورد نظر را معین سازد.


روش پس آزمون: تبلیغ‌کنندگان هم‌چنین مایلند پس از اجرای کامل یک برنامه‌ تبلیغاتی اثربخشی کلی ارتباطی آن را اندازه بگیرند. آیا برنامه تبلیغاتی تا چه اندازه در ارتقای سطح آگاهی نسبت به نام تجاری، درک نسبت به آن، رجحان آن و غیره موثر واقع شده است؟ اگر تبلیغ‌کننده پیش از اجرای برنامه‌ تبلیغاتی این موارد را انداره گرفته باشد، او هم‌اکنون می‌تواند با گزینش یک نمونه‌ تصادفی از مصرف‌کنندگان (پس از اجرای برنامه) اثرات ارتباطی اجرای این برنامه را اندازه‌گیری کند. اگر شرکتی امیدوار بوده سطح آگاهی نسبت به یک نام تجاری را از 20 درصد به 50 درصد بالاتر ببرد و پس از اجرای برنامه موفق شده است آن را به 30 درصد برساند، در این صورت در این میان مشکلی وجود داشته است. یعنی یا اینکه بودجه تبلیغاتی کافی نبوده، یا آگهی تبلیغاتی، آن قوت و قابلیت لازم را نداشته، یا وجود عامل یا عوامل دیگری لازم بوده است. چند مورد از روشهای پس آزمون توضیح داده شده است:
در روش آزمون‌های به خاطرآوری، تبلیغ‌کننده از افرادی که مجله‌ها را می‌بینند یا برنامه‌های تلویزیونی را تماشا می‌کنند، می‌خواهد تاحد امکان هر آنچه درباره تبلیغ‌کنندگان و کالاهای آنها دیده‌اند، به یاد آورند. میزانی که از هر آگهی به خاطر می‌آید، توانایی آگهی را در جلب توجه و باقی‌ماندن در ذهن نشان خواهد داد.
در روش معیارهای نگرش، مصاحبه‌کنندگان از مصاحبه‌شوندگان در مورد تبلیغ پرسش‌هایی به عمل می‌آورند، نظیر اینکه آیا تبلیغ باورکردنی، متقاعدکننده، گنگ، تخیلی، اطلاع‌رسان، واقع‌بینانه، احمقانه و یا هر چیز دیگر بود یا خیر؟ هم‌چنین از مصاحبه‌شوندگان درمورد اینکه تا چه اندازه تبلیغ بر روی آن‌ها تاثیر گذاشته است که کالا را تهیه کنند و یا از آن استفاده کنند، پرسشهایی به عمل می‌آید.
در روش آزمون‌های شناختی، از مخاطبان خواسته می‌شود تا اگر تبلیغی را دیده یا شنیده‌اند اعلام کنند. سپس از کسانی که تبلیغی را دیده و شنیده‌اند می‌خواهند تا طرح و محتوای تبلیغی را که دیده‌اند، به یاد آورده، بازخوانی کنند. بازخوانی به دو صورت بازخوانی کمکی (در این مورد محقق نشانه‌ها و علایمی از تبلیغ را به پاسخگو عرضه می‌کند. مانند: نام محصول یا یک واژه یا عبارت کلیدی تبلیغ) و بازخوانی غیرکمکی (هیچ نوع کمکی از طرف محقق داده نمی‌شود) صورت می‌گیرد.

تحقیق درباره اثر فروش تبلیغات: تعیین و تشخیص آثار تبلیغ بر فروش، بسیار دشوار است، زیرا عوامل بسیاری بر فروش اثر می‌گذارد. هیچ‌گاه نباید فقط با مقایسه‌ میزان فروش پیش از تبلیغ و بعد از آن، نتیجه گرفت که تفاوت میزان فروش به دلیل تبلیغ بوده است. تغییر میزان فروش ممکن است ناشی از عواملی، مانند: وضع رقبا، شدت نیاز خریداران، شرایط قیمت‌ها، چگونگی توزیع، شرایط اقتصادی جامعه و یا حتی تبلیغات گذشته باشد.
برای ارزیابی آثار تبلیغ فروش محصولات شرکت، دو روش عمده وجود دارد که عبارت است از:
1. روش رابطه‌ پیشین فروش-تبلیغ: اغلب شرکتها اطلاعاتی درباره‌ فروش و هزینه‌های تبلیغاتی خود در دوره‌های گذشته دارند. با مطالعه و یافتن رابطه‌ای بین تغییر در میزان فروش و نیز تغییر در هزینه‌های تبلیغاتی پیشین، می‌توان آثار تبلیغ را در ایام گذشته به دست آورد. در این روش با استفاده از تکنیک‌های آماری، سهم و نقش تبلیغات فروش تخمین زده می‌شود. مدیران تبلیغاتی می‌دانندکه فروش دوره‌ جاری، نتیجه تبلیغات فعلی به‌علاوه آثار انتقالی تبلیغات دوره‌های گذشته است. برای جداسازی آثار انتقالی تبلیغات گذشته می‌توان از مدل‌های آماری پیشرفته استفاده کرد.
2. روش مطالعات تجربی نتایج فروش: در بعضی از روش‌های تجربی دو گروه از شهرها انتخاب می‌شوند. شهرهای آزمایش و شهرهای کنترل. دو شهر باید از لحاظ جمعیت و ترکیب آن و ویژگی‌های بازار یا صنعت مشابهت‌هایی داشته و به نسبت از هم دور باشند. معمولاً برای هر یک از گروه‌ها، دو تا سه شهر انتخاب می‌شود. فروش محصول در هر یک از شهرهای آزمایش و کنترل را به مدت دو ماه رسیدگی و محاسبه می‌کنند، سپس تبلیغات به مدت دست کم دو ماه و در شهرهای آزمایش اجرا می‌شود. بعد از این مدت دوباره میزان فروش محصول را در همه شهرها محاسبه کرده، نتایج حاصل را با فروش پیش از اجرای تبلیغ مقایسه می‌کنند. اگر فروش در شهرهای آزمایش پس از اجرای تبلیغ نسبت به فروش شهرها در دوره‌ پیش افزایش یافته باشد، می‌توان نتیجه گرفت که این افزایش فروش حاصل تبلیغات انجام شده است.

نتیجه گیری
در این مقاله ابتدا تعریف واقعی از تبلیغات ارایه شد. سپس فرایند برنامه‌ریزی تبلیغات بیان شد. برای توضیح این فرایند از مدل 5M استفاده شد که مولفه‌های آن شامل تعیین ماموریت و هدفهای تبلیغات، تدوین بودجه لازم برای تبلیغات، طراحی پیام تبلیغاتی، مشخص کردن رسانه‌های مناسب برای اجرای تبلیغات و در نهایت ارزیابی اثربخشی تبلیغات است.
ارزیابی اثربخشی تبلیغات را تنها می‌توان پایان یک دور از سیکل برنامه‌ریزی تبلیغاتی به حساب آورد، چرا که نتایج این ارزیابی در برنامه‌ریزیهای بعدی مورد استفاده قرار گرفته، بدین ترتیب دور تازه‌ای از برنامه‌ریزی تبلیغاتی آغاز می‌شود.




بازاریابی به معنای اصلی

آنچه مشتریان امروز شما را راضی می‌کند همان چیزی نیست که مشتریان فردا را راضی نگه دارد.برای یافتن بازار باید به طرح‌های جدید اندیشید و اقدامات جدید را عملی کرد. یافتن مشتریان در فضای در بسته سخت است. به عبارتی یک شکارچی در داخل غار نمی‌تواند شکار کند بلکه باید در دشت و صحرا به دنبال شکار بگردد. همان طور که از اسم بازاریابی برمی‌آید، معنای ظاهری و لغوی آن یافتن بازار است، یافتن بازار هم یعنی پیدا کردن مشتری، منتها منظور مجموعه مشتریان ما و رقبا اعم از بالقوه و بالفعل است. پس تعریف قدیم بازار که به مجموعه‌ای اطلاق می‌شد که در آن عرضه و تقاضا صورت می‌گرفت دیگر کاربردی ندارد بلکه در دنیایی که شما می‌توانید در فضای مجازی دادوستد کنید، بازار مجموعهء مشتریان است. در این تعریف حتی مشتریان آینده هم جزو بازار شما هستند چون باید روی سلیقه‌ها و علاقه‌های آنان مطالعه کنید تا بتوانید باب میل ایشان محصول‌تان را عرضه کنید.


1) ذهن فرصت‌سنج دارند

2) چشم فرصت بین دارند

3) گوش فرصت‌شنو دارند


الف) ذهن فرصت‌سنج دارند

برای این که ذهن فرصت‌یاب داشته باشید، باید ورزش ذهنی داشته باشید، یعنی همان طور که جسم برای سالم ماندن به ورزش نیاز دارد، ذهن هم برای فعال و شاداب بودن به ورزش نیاز دارد و بهترین ورزش ذهن، مطالعه و یادگیری است. پس روی خودتان سرمایه‌گذاری کنید تا از این طریق راه‌های جدید یافتن مشتریان را نیز بیابید.


ب) چشم فرصت بین دارند

چشم فرصت بین چشمی است که جست‌وجو‌گر است، نسبت به پدیده‌های اطرافحساس است، از تغییرات محیطی به سادگی گذر نمی‌کند، فعالیت رقبا را می‌بیند، تغییرات در رفتار و کردار مشتری را مشاهده می‌کند و با انتقال دیده‌های جدید، ذهن فرصت‌یاب را بیش‌تر به تکاپو و اندیشه‌وا می‌دارد.


ج) گوش فرصت شنو دارند

گوش فرصت‌شنو نیز گوشی است که شنونده است. به کلام مشتری دقت می‌کند، صدای بازار را می‌شنود و به ذهن فرصت‌یاب می‌رساند. اگر شما صدای مشتری‌تان را نشنوید، قطعا رقبا می‌شنوند و بدیهی است که آن‌ها پاسخ خواهند داد.چشم و گوش باید ببیند و مغز باید فکر کند اما برای فعالیت مغز، نحوه و میزان دیده‌ها و شنیده‌ها هم ضروری هستند.خودتان را در معرض پدیده‌ها قرار دهید، جست‌وجوگر باشید، هشیار باشید تا فرصت‌یاب باشید. فرصت‌ها برای همه وجود دارد اما فقط بعضی آن‌ها را می‌بینند و می‌شنوند و درک می‌کنند.بازاریابی دیدن فرصت‌ها و پاسخ مناسب به آن‌هاست.یکی از بزرگان صنعت طلا و جواهر چند سال قبل معدن فیروزه‌ای را در نیشابور اجاره می‌کند. برای به دست آوردن یک فیروزه به اندازهء یک بند انگشت گاه لازم است یک قطعه سنگ به اندازهء مشت تراشیده شود تا از آن یک تکه فیروزه استخراج شود. در جایی که سایرین خاک حاصله را بیرون می‌ریختند، جواهرساز ما خاک را در انباری جمع می‌کند و تمام فکر و ذکرش این بوده است که چگونه می‌توان از این خاک‌ها محصولی ساخت و مشتریانی داشت. در نهایت بخشی از خاک‌ها را به کاشی‌سازی می‌دهد و از ایشان می‌خواهد که با آن‌ها کاشی بسازند، کاشی آماده می‌شود و رگه‌های فیروزه‌ای اصل به کاشی‌ها زیبایی خاصی می‌دهند. جواهرساز ما این کاشی‌ها را با خود به عربستان می‌برد و موفق می‌شود که قراردادهای خوبی برای مرمت مساجد با کاشی‌های فیروزه‌ای منعقد کند و با این اقدام ضمن زیبایی مساجد و رضایت مشتریان، بازار خوبی برای خاک‌هایی به وجود بیاورد که تا آن زمان بیرون ریخته می‌شدند.این وقایع باید ما را به فکر وادارد که بتوانیم در کسب و کارهای خویش تعقل و تفکر بیش‌تری کنیم تا با یافتن فرصت‌ها بازارهای جدید یا به عبارتی مشتریان جدید را بیابیم و مشتریان فعلی را حفظ کرده و رشد دهیم. بازاریاب باشید.



چهار منطق در طــراحی شرکتهای فناورانه

در این مقاله، من دیدگاه ویژه‌ای به فن‌آفرین، یعنی یک دانشمند یا مهندس اتخاذ می کنم؛ فردی که کسب وکار مخاطره آمیز جدیدی را برای تجاری کردن فناوری‌اش طراحی می کند. هدف، معرفی موضوع ها و گزینه‌هایی است که در فرایند طراحی یک شرکت رایج‌اند و بر روی رشد شرکت تأثیر فزاینده ای دارند. در این مقاله، قوانین

طراحی برای شرکت های فناورانه (Technological Firms) ارائه می شود: چگونه درباره مرتبط ترین هدفهای طراحی تصمیم بگیریم، و چگونه از راه انتخاب ابزارهای مناسب، به نتایج دست بیابیم؟ به منظور دستیابی به این نتیجه از بینش و شناخت حاصل ازنظامهای گوناگون دانشگاهی، به ویژه کارآفرینی، نظریه مدیریت راهبردی، نظریه سازمانی و مدیریت عملیات استفاده می شود. مقاله، فن آفرینها را افراد حرفه ای می نامد که قادرند عدم اطمینان های مربوط به طراحی شرکتهای فناورانه را، مدیریت کنند.
1. طراحی شرکتهای فناوری، انگیزه ای برای یک حرفه
شرکت چیست؟

تعریف قانونی و کاری اصطلاح شرکت، ازکاربرد واژه انگلیسی محاوره ای و نیز بیشتر زبانهای اروپایی متفاوت است. از این رو، شرکت از لحاظ قانونی(‌از زمان ناپلئون) نامی تعریف می شود- که فقط - تحت آن نام، یک فروشنده، کسب و کارش را اداره کرده، در بازار کار می کند و می تواند اقامه دعوی و شکایت کند یا از جنبه‌های دیگر، متعهد و مدیون شناخته شود. نام شرکت باید نیازمندی های ویژه‌ای را تأمین کند. باید حقیقی بوده، گمراه کننده نباشد. نام شرکت باید منحصر به فرد باشد، تا ازشرکتهای دیگرشناسایی شود و استانداردهای تمامیت و یکپارچگی را تأمین کند. نخستین گزینه طراحی خلاق در طراحی یک شرکت فناورانه، نامگذاری آن است. در انگلیسی محاوره‌ای، اصطلاح شرکت، کل شرکت (نام، موجودیت قانونی و سازمانش) را شامل می شود. ما گستره این تعریف محاوره ای را، که درراستای هدفهای حوزه مدیریت تکنولوژی است و ابزارهایی برای تبدیل تکنولوژی به محصول فراهم می آورد، و سپس محصولها را در بازارها به پول تبدیل می کند و در نهایت بازده مالی برای کوشش‌های تقبل شده کسب می کند، بیان می کنیم. بنابراین، شرکتها به عنوان سیستم‌های پیچیده ای طرح می شوند که حوزه های متعددی را پوشش می دهند. دومین گزینه مهم طراحی برای شرکتهای فناوری، موجودیت قانونی آنها است. شرکتهای سهامی، مانند هر فردی می توانند دربازار، طرفهای یک قرارداد باشند، بنابراین از راه سیستم قضایی ثبت و تاسیس شوند. قانون شرکت سهامی، یک گونه از گونه‌های قانونی عرضه می کند که تا اندازه ای(در مورد مسئولیت محدود) یا کاملأ ( درمورد شرکتهای سهامی) از افرادی که آن را به وجود آورده اند یا مالک آن هستند، مستقل است. شرکتهای غیر سهامی، به نقشهای افرادی توجه دارند که تحت نام شرکتی فعالیت می کنند، ازجمله: قدرت تصمیم گیری شان، مسئولیت ها، سهم ریسکی که باید تقبل کنند، سهمی ازمنافع و پاداشهایی که دریافت می کنند. اما، اساس و مبنای راهنمای طراحی یک شرکت فنآوری ، باید همواره رشد فعالیتهایش باشد.

2. چه کسی شرکتهای فناوری را طراحی می کند؟
در اینجا مفید است که بین سه نقش، تمایز قائل شوم. به آنهایی که یک شرکت را راه اندازی کرده، تشکیل می دهند، کارآفرین، یا با تاکید بر مشخصات راه اندازی شرکتهای فنی، فن آفرین گفته می‌شود. فن‌آفرین، اغلب عوامل دیگری ‌ازجمله مشتریان، تأمین کنندگان، خبرگان کلیدی، یا سرمایه گذاران را به عنوان سهامدار در یک کوشش مشترک درگیر می سازد که هر یک به شرکت فناورانه کمک می کنند و در ریسک و مخاطره‌ها، مسئولیت پذیری، منابع و- در صورت موفقیت- پاداشهای شرکت سهیم می شوند. بعد ازراه اندازی و تشکیل شرکت، اداره آن را به مدیران می سپارند. تخصیص و تخصیص مجدد این سه نقش، یک کوشش مستمر طراحی کارآفرینی برای یک شرکت فناورانه است. فن‌آفرین و مدیریت به اتفاق همدیگر برای طراحی کسب وکار شرکت فناورانه به عنوان یک موجودیت اقتصادی مسئول هستند که حداکثرسازی نتایج و بازده کوششها و سرمایه های مصرف شده را هدف قرار می‌دهند. برای تحقق این هدف، مدلهای کسب و کار باید طراحی شوند که رفتار شرکتها را در بازار تعریف می کنند. استراتژی های کسب و کار، مانند ورود به بازارها یا خروج از بازارها را می‌پذیرند، نیازها را جرح و تعدیل می کنند، و با سایر شرکتها در بازار، رقابت یا همکاری می‌کنند.
شرکتها با مفهوم سازمان عجین شده است. سازمان ها، ساختار هماهنگ شده پایدار و پایا هستند. طراحی شرکتهای فنی، طراحی سازمان را به عنوان گزینشی درباره چگونگی تعریف وظایف، و این که کدام قوانین برهماهنگی شان حاکم است، ایجاب می کند.
وظایف طراحی سازمان، از وظایف طراحی کسب وکار و فنی بسیار متفاوت است، زیرا طراحی سازمانی، طراحی اجتماعی و رهبری، برانگیختن افراد برای پیوستن به گروه، پذیرفتن رفتار تیمی، به کاربردن سعی و کوششها برای رسیدن به هدفهای مشترک را ایجاب می کنند. همه ابعاد یک سازمان با همدیگر ارتباط دارند و به موقعیت خاصی، که یک شرکت فناورانه در آن فعالیت می کند، وابسته بسیار هستند. برای مثال، یک دانشجوی علوم، یک فناوری را در دانشگاه توسعه می دهد، سپس شرکتی را با هدف توسعه و تجاری کردن محصولاتش راه اندازی می کند. او، خودش کارآفرین، سهامدار و مدیر است. با کسب موفقیت اولیه، افرادی را استخدام کرده، به آنها مشاغلی واگذارمی کند، که با سرپرستی کارکنان، به انجام وظایف مدیریتی می پردازد. با رشد سازمان، او تصمیم می گیرد که مدیریت را به فرد دیگری واگذار کرده، بر روی توسعه محصول تمرکز کند. پس با واگذاری نقش مدیریت به فردی دیگر، او فقط مالک و سهامدار باقی می ماند.

3. منطق طراحی شرکتهای فناورانه- ابزارها و هدفها
دیدگاه اقتصادی
نظریه اقتصادی، یک نظریه ساده است که بر اساس آن، شرکتها به عنوان سیستم‌های بسته الگو می شوند که بیشترین رانت‌های ممکن یا حداکثر سود را دنبال می کنند. با ملاحظه این نتیجه، یک شرکت فناوری، از لحاظ اقتصادی، ازهرنوع شرکت دیگری متفاوت نیست. دانشمندان و مهندسان، خودشان را به ارزشهای اخلاقی بهبود رفاه انسان از راه فناوری مقید و ملزم می‌سازند. بنابراین شرکتهای فناوری و تیمهای مدیریت شان اغلب با یک تضاد منافع درونی طولانی مدت زندگی می کنند؛ تضادی که بین بخش فنی، انتفاعی، ارزشی وجود دارد. به همین ترتیب، با حرکت از علم و تکنولوژی به سمت مدیریت کسب و کار، هرمهندس یا دانشمند، شخصاً، انطباق و سازگاری با دو دنیا ازارزشهای بسیار متفاوت را تجربه می کند. پس هدف اقتصادی مهم طراحی شرکت ها، حداکثر سازی سود، دربلند مدت است.
در محدوده مدیریت یک شرکت، نقش برنامه ریزی راهبردی، برنامه ریزی برای موفقیت است، یا به زبان اقتصادی، دستیابی به رانتهای بیش از اندازه متوسط است،. معنی سنتی برنامه ریزی راهبردی، تعیین موقعیت یک شرکت در یک صنعت است که فشار رقابتی پایین به آن امکان خواهد داد که سودآورباشد. بنابراین، یک گزینه مهم طراحی، انتخاب صنعتی است که شرکت در آن رقابت می کند. صنایع از لحاظ سودآوری ذاتی شان متفاوت هستند و همه صنایع برای سودآوری پایدار یک شرکت، فرصتهای برابر فراهم نمی کنند. بنابراین طراحی راهبردی یک شرکت فناوری نه فقط از فهم و شناخت نسبت به فناورانه رشد می کند، بلکه به همان اندازه، از فهم و شناخت ژرف نسبت به قوانین رقابت رشد می کند که جذابیت یک صنعت را معین می‌سازد.
وظیفه طراحی سازمانی، توسعه و اجرای یک ساختار کارآمد و کارا برای سازگار کردن شرکت با نیازهای صنعت است. بنابراین، قانون طراحی نظریه اقتضایی سازمان(گالبرایت، 1973) این است که هر چه شرکت با نیازصنعت هماهنگ‌تر شود، کارکردش افزایش خواهد یافت. نقش مدیریت، حفظ یک فرایند طراحی مستمر برای حفظ و یا بهبود این هماهنگی است. بنابراین طراحی اساس سازمان با مرحله تحلیل وظیفه، برای فهم و تعیین فعالیتهای اقتصادی لازم برای واکنش نشان دادن به موقعیت درمحیط رقابتی شروع می شود. دومین مرحله در فرایند طراحی سازمانی، گروه بندی و تلفیق وظایف تخصصی به منظور ایجاد هماهنگی بین آنها است. طراح سازمانی، وسائل متعددی برای رسیدن به هماهنگی از راه ساختارمند کردن سازمان، در اختیار دارد. این ابزارها درپنج مقوله کلی: سرپرستی مستقیم، استاندارد کردن فرایندهای کار، استاندارد کردن مهارتها و توسعه آموزش حرفه ای، استاندارد کردن خروجی، تعدیل و اصلاح متقابل قرار می‌گیرند.
از بحث بالا می توان دریافت که طراحی سازمانی، یک فرایند بهینه سازی چند معیاره است که دست سازمان را برای انتخاب بین گزینه های طراحی بازمی‌گذارد. نتیجه رسمی طراحی سازمانی، نمودار سازمانی است، که ساختار یک سازمان را به عنوان واحدها و قسمت هایی تشریح می کند که در یک سلسله مراتب مرتب می شوند.


4. شرکتهای فناورانه در حوزه فناوری هستند
عنوان شرکتهای فناورانه نشان می دهد که این مقاله با طراحی شرکتهایی سروکار دارد که خاص هستند، بدین علت که آنها فناوری ارتباط راهبردی را دربرمی‌گیرند. بنابراین فن‌آفرین می تواند به ویژه از پذیرش یک رویکرد منبع مدار، نسبت به شرکت بهره مند شود. این رویکرد به درون سازمان برای منابع برتری رقابتی پایدار می نگرد. رویکرد منبع مدارمکمل رویکرد برون نگراست، نه مخالف و در تقابل با آن. رویکرد منبع مدار تصدیق می‌کند که ساختار درونی یک شرکت می‌تواند ارزشمند و نادر، یا حتی منحصر به فرد و بی نظیر باشد. بدین علت که آن، نتیجه کوشش گسترده طراحی است. منابع در مفهوم اقتصادی شامل همه دارایی ها، قابلیتها، فرایندهای سازمانی، ویژگیها و مشخصات شرکت، اطلاعات، دانش، و ... است که تحت کنترل یک شرکت هستند که شرکت را به طراحی و اجرای استراتژی‌هایی قادر می سازند که اثربخشی و کارایی را بهبود می دهند. روشن است که منابع ساده ای مانند: ماشین آلات یا برنامه‌های کامپیوتری، منابع راهبردی نیستند، بدین علت که آنها نادر نیستند زیرا رقبا می‌توانند آنها را بخرند. بدین‌گونه آنها نمی توانند یک منبع برتری رقابتی پایدارباشند. این عامل، براهمیت طراحی شرکتهای فناوری می‌افزاید، که منابع منحصر به فرد و راهبردی می توانند فقط منابعی باشند که طراحی می شوند و درون شرکت ساخته می شوند.
قابلیتهای سازمانی یا شایستگی های بنیادین نمونه هایی از منابع چسبناکی هستند که نمی توانندبه سهولت از یک شرکت به شرکت دیگری انتقال یابند. قابلیتها مستلزم الگوهای پیچیده هماهنگی بین افراد و سایر منابع هستند. تکمیل چنین هماهنگی، نیازمند یادگیری از راه تکرار است. یادگیری تجربه مدار از راه تکرار پی در پی و فراوان فعالیت های مشابه به منظور ساختن رویه های روزمره سازمان (از طریق به کارگیری دانش سازمان برای حل مسائل به وجود آمده) زمانبر است. به عبارت دیگر، نه فقط ساختارهای رسمی، بلکه همه الگوهای تصمیم گیری و حل مسئله، تابع کوشش های طراحی شرکتهای فناورانه هستند. تمایزهای بین شرکتها را می‌توان از تصور شرکتهای فناورانه به عنوان مجموعه ای از منابع دریافت که به گونه‌ای نامتجانس در بین شرکتها توزیع شده، به گونه ای متفاوت توسط هر شرکت تلفیق و ترکیب می شوند.چنین تفاوتها و تمایزها در طی زمان حفظ می شوند و می‌توانند منابع برتری رقابتی پایدار باشند، که با تحلیل برونی صنعت فهمیده نمی‌شوند.

5. زمان بندی و انعطاف پذیری طراحی
از آنچه تاکنون گفته ام، آشکار است که شرکتهای فناورانه، با مسئله همیشگی زمان بندی روبه‌رو هستند. منابع منحصر به فرد، فناوری و قابلیتها باید درون شرکت طراحی شوند، که ده سال یا بیشتر طول می‌کشد. بنابراین، شایستگی بنیادین می‌تواند به سهولت به انعطاف ناپذیری های بنیادین تبدیل شوند. زمانی که سازگاری سریع شرکت برای حفظ تناسب رضایت مندانه با نیازهای در حال تغییر بازار غیر ممکن باشد، چنین موقعیت هایی به عنوان رقابت بی قرار و ناآرام (hyper) یا محیط های رقابتی متلاطم تشریح می شوند؛ جایی که تغییرها در محیط رقابتی، بر سرعت فرایند طراحی و طراحی مجدد در درون شرکت پیشی می‌گیرد. در چنین شرایطی، طراحی روابط با سایر شرکتها وشبکه ها اهمیت پیدا می کنند و حوزه طراحی شرکت را توسعه می دهند.
رویکرد شبکه ای به شرکت، یک دیدگاه جدید، اما سومین دیدگاه نسبت به طراحی شرکت است که به سرعت در حال توسعه است. شبکه ها می توانند به گونه‌های بسیاری مثل تجزیه شرکتهای بزرگ موجود به صورت واحدهای کاری مستقلتر، از راه واگذاری بخشهای زیادی از تولید به دیگران در شکل قراردادهای فرعی، و از راه اعطای جواز طراحی می‌شوند.
از دیدگاه هر شرکتی، سود اصلی همکاری در شبکه ها، این است که آنها می‌توانند بر روی یک مجموعه محدودی از فعالیتها، شایستگیهای بنیادین یا تکنولوژی‌هایی تمرکز کنند و در آنها تخصص کسب کنند، در حالی که به فناوریها و منابع تکمیلی شبکه ها دسترسی داشته باشند. به جای طراحی مجدد شرکت در مواجهه با تغییرات بازار، شبکه به صورت یک گزینه برای آرایش دادن منابع، برای نیازهای موقتی بازارعمل می‌کند. بنابراین شبکه، انعطاف پذیری فراهم می‌سازد، در حالی که از ثبات نسبی شرکت حفاظت می‌کند.
ولیکن، شبکه ها بدون هزینه نیستند. برای اهرم سازی شبکه ها، شرکتهای فناوری نیاز دارند که قابلیت های تخصیص یافته به طراحی را توسعه دهند و روابط شبکه ای را، در کنار منابع استراژیک فنی خودشان حفظ کنند. این قابلیت شامل قابلیت اداره و مدیریت سیستم های اطلاعاتی بین سازمانی است، که می تواند به طور بنیادین فرایندهای کسب و کار درونی یک شرکت و الگوی ارتباطهای شرکت را تغییر دهد.
خوشه ها، شبکه هایی هستند که شایستگی های فناوری خاص را توسعه می دهند و در مجاورت جغرافیایی یک منطقه واقع می شوند. مشهورترین نمونه‌ها از خوشه ها عبارتند از: دره سیلیکون و بوستون در آمریکا و کمبریج و مونیخ در اروپا.
6. شرکت های فناورانه و نوآوری: یک دیدگاه طراحی تکاملی
تاکنون شرکت به عنوان یک نهاد دارای نام، هویت قانونی و یک سازمان نشان داده شد. بنابراین، مرز شرکت - اینکه در درون شرکت چیست و چه چیزی در بیرون شرکت باقی می ماند- یک مفهوم اساسی درهر سه دیدگاه ارائه شده، تاکنون است. در دیدگاه برون نگر، طراحی درونی شرکت از نیازمندی های برونی تبعیت می کند، در حالی که دیدگاه درون نگر، بیان می کند که محیطهای برونی مطلوب بر اساس ساختارهای درونی موجود، جستجو و دنبال می شوند و همچنین رویکرد شبکه ای بر روی تناسب روابط مرزی بین شرکتها تأکید می کند.
دیدگاه چهارم، دیدگاه تکاملی به تغییرو پیشرفت درطی زمان توجه می کند و بنابراین مکمل سه دیدگاه استاتیک و ساکن است. برای مثال، وقتی منابع راهبردی به علت منسوخ و کهنه شدن یک فناوری، همچون گذشته ارزشمند نیستند، آنها می‌توانند منبع ضعفها و انعطاف ناپذیری هایی بشوند که مانع توسعه و پیشرفت رقابتی بیشتر شرکت فناوری می شوند. این فرایند احتمالاً برای شرکتهای فناوری رخ می دهد بدین علت که آنها ماهیتا و ذاتی باید نوآوری را بر انگیزانند که در نتیجه سبب کهنگی و مهجوریت فناوریها می شوند. همزمان، تحقیق و نوآوری برای محصول جدید به یادگیری و پرورش شایستگی درون شرکت کمک می کند. کسب شناخت، نسبت به طراحی شرکت، مسیر توسعه خاص شرکت فناوری است. تیس و همکارانش (1997)، قابلیت های پویا را به عنوان امور روزمره و کارهای یکنواخت سازمانی شناسایی کردند که مسیرهای پیشرفت و توسعه و بنابراین کارکرد رقابتی شرکت را در بازارهای درحال تغییرتعیین می کند. قابلیت های پویا می توانند جریانهای عادی یادگیری، نوآوری، تولید محصولات جدید یا فرایندهای تولید باشند.
دردیدگاه تکاملی، شرکتها، نه فقط به وسیله بازار یا صنعتی که موقعیت شان در آن تعیین می شود، از همدیگر متفاوتند، بلکه از لحاظ مراحل چرخه زندگی محصول که در آن تخصص پیدا می کنند، متفاوت هستند. میلز و اسنو (1978)، چهار نوع طراحی ثابت شرکت را شناسایی کردند:
1. پیشگام و پیشرو که در تجربه و آزمایش اکتشافی و ابداع مفاهیم محصول جدید قوی است.
2. تحلیل گر: تحلیل گر در تحلیل ایده های کوچک اما ابتکاری که پتانسیل پذیرش انبوه در بازارها را دارند، قوی هستند.
3. بازاریابان به بازارها و کانالهای توزیع موجود برای دسترسی به مشتریان دسترسی دارند.
4. مدافعان، قابلیت های ویژه‌ای در معرفی فرایندهای تولید بسیارمعتبر، با کیفیت بالا و مقرون به صرفه دارند.
این مقاله، چهار منطق بدیل طراحی و فرایندهای طراحی مرتبط برای شرکتهای فناورانه معرفی کرده است. اولاً، یک منطق برون نگرطرح می کند که شرکت خودش را برای کسب بهترین کارکرد، با شرایط رقابتی برونی منطبق می‌سازد. ثانیاً، یک منطق درون نگر طرح می کند که شرکت کاربستهایی را جستجو و دنبال می کند که با شایستگی های درونیش بهتر سازگار می شوند. منطق شبکه ای، نه فقط طراحی شرکتها را طرح می کند، بلکه روابطش را نیز با سایر شرکتها مطرح می سازد. و بالاخره منطق تکاملی، نه فقط طراحی ساختارهای استاتیک و ساکن شرکت را مطرح می‌سازد، بلکه مسیرهای توسعه و پیشرفت آن را در طی زمان بیان می کند. این منطق های طراحی، مکمل هم هستند؛ نه گزینه هایی برای انتخاب شدن. بدین معنا که هر کدام از آنها با دانش و شناخت های مهم شان به طراحی یک شرکت فناورانه کمک می کنند. طراحی های خوب و با ثبات به تأمین همزمان همه منطق های طراحی نیازخواهند داشت.





آشنایی باروش‌های افزایش خلاقیت
خلاقیت را به معنای اندیشه برای خلق راه‌حل نو تعریف می‌کنند. در ذیل شما را با برخی از راه‌های افزایش خلاقیت آشنا می‌کنیم .
به‌دنبال همکاری های خلاق باشید
نیوتن وقتی که قوانین گرانش زمین را درک کرد، یادداشت‌هایش را در این زمینه همچون نوشته‌های دیگرش در یک کشو انداخت و تا 5 سال بعد که یکی از دوستانش به صورت اتفاقی از او در این باره سؤال کرد سراغشان را نگرفت. مسلما اگر ما چنین قوانین انقلابی‌ای را با انجام معادلات پیچیده به دست آوریم آن را در کشو نمی‌اندازیم که خاک بخورند و البته این کاری است که دانشمندان، امروزه ما را به انجام آن ترغیب نمی‌کنند.

یک دلیلش این است که دیگر نیوتن تکرار نخواهد شد. اما دلیل دیگرش را دانشمندان دانشگاه نیومکزیکو اینگونه توضیح می‌دهند: بهترین ایده‌هایی که به ذهن یک نفر می‌رسد در لحظات انزوا و تنهایی او نیست بلکه در لحظاتی است که نظراتش را با یکی از همکاران مورد اعتمادش رد و بدل می‌کند. در همین رابطه ورا جان اشتاینر در کتابی که با عنوان همکاری‌های خلاقانه نوشته است موارد زیادی را در طول تاریخ ذکر کرده است که رد و بدل کردن نظریات میان 2 دوست و همکار باعث ایجاد ایده‌های بسیار ناب و خلاقانه‌ای شده است؛ مانند آلبرت انیشتین و نیلز بور، ماری و پیر کوری.
زندگی را آبی ببینید
دانشمندان معتقدند تاثیر رنگ‌ها بر زندگی انسان حتی وقتی که انسان به آنها توجه لازم و کافی هم ندارد بسیار زیاد است. در این میان شاید در زندگی رنگ آبی به خاطر رنگ آسمان و دریاها نقشی اساسی برای انسان‌ها داشته باشد اما دانشمندان تاکید می‌کنند که برای داشتن ذهنی خلاق این مقدار هم حتی کافی نیست. در همین راستا در دانشگاه بریتیش کلمبیا کانادا دانشمندان تاثیر رنگ قرمز و آبی بر رفتار داوطلبان را بررسی کرده‌اند.
در این تحقیق دانشمندان به این نتیجه رسیده‌اند در حالی که رنگ قرمز حافظه داوطلبان را- که در این آزمایش دانش‌آموزان بودند- تقویت می‌کند، رنگ آبی به آنها کمک می‌کند که تصورات خود را آزاد کنند. دانشمندان برای اثبات این یافته تصمیم گرفتند از داوطلبان بخواهند یک آزمایش ساده انجام دهند. در این آزمایش به آنها قطعاتی به رنگ آبی و قرمز داده شده بود و از آنها خواسته شد با این قطعات چند اسباب‌بازی بسازند. دانشمندان مشاهده کردند اسباب‌بازی‌هایی که به رنگ آبی ساخته شده بودند در مقایسه با اسبا‌ب‌بازی‌های قرمزرنگ از ساختار خلاقانه‌تری برخوردار بودند.
ذهن خود را پرواز دهید
اینکه ذهن انسان آمادگی کشف نکته‌های جدید را داشته باشد خود یکی از عواملی است که می‌تواند به انسان برای خلاق‌بودن کمک کند. دانشمندان در دانشگاه درکسل فیلادلفیا مغز را در لحظه‌ای که ایده نابی به آن می‌رسد مورد تحقیق قرار داده‌اند. دانشمندان در این آزمایش از 2 گروه داوطلب استفاده کردند. یک گروه از این داوطلب‌ها را منتظر گذاشتند تا به آنها یک معما داده شود. وقتی که معما به آنها داده شد از آنها خواسته شد که بگویند وقتی که معما را حل کردند آیا یکباره به ذهن آنها خطور کرده است یا برای انجام آن فکر کرده‌اند. دانشمندان با آزمایش مغز این افراد متوجه شدند سمت راست مغز آنها به شدت درگیر است؛ بخصوص بخشی از مغز که مسوول دیدن است. به این ترتیب به این نتیجه رسیده‌اند که وقتی داوطلبان برای انجام حل یک مساله متمرکز می‌شوند کارایی مغز خود را پایین می‌آورند.
در یک آزمایش دیگر دانشمندان در لندن شرایط مشابهی را برای داوطلبان برقرار کردند. در این آزمایش آنها پرتوهای آلفا امواج گامای با فرکانس بالا در مغز داوطبان را مورد آزمایش قرار دادند. در اینجا هم دانشمندان مشاهده کردند که دارای امواج آلفای زیاد و چند مورد موج گامای با فرکانس بالا بودند؛ این موج دوم همانند همان موردی است که وقتی انسان با چشم بسته استراحت می‌کند در مغز او به جریان می‌افتد. به همین ترتیب دانشمندان در لندن هم اعلام کردند وقتی که مغز در حالتی ملتهب قرار بگیرد که انسان از آن انتظار داشته باشد راه‌حلی را ارائه کند، کارایی کمتری دارد.
نوازندگی کنید
موسیقی مسلما نقش عمده‌ای در افزایش خلاقیت انسانی دارد. در این رابطه دانشمندان در دانشگاه واندربیت نشویل آمریکا برای بررسی نقش موسیقی بر افزایش خلاقیت انسانی یک آزمایش ساده انجام دادند. آنها از چند دانشجوی موسیقی و چند فرد عادی دیگر با مشخصات یکسان در آزمایش خود استفاده کردند. به هر کدام از این دانشجویان چند جسم ساده مانند مسواک یا خمیردندان داده شد و از آنها خواسته شد کاربردهای جایگزینی برای چیزهایی که در دست دارند معرفی کنند. در پایان آزمایش مشخص شد که دانشجویان موسیقی کاربردهای جایگزینی خلاقانه‌تری نسبت به دیگر افراد ارائه کرده‌اند. حین آزمایش، دانشمندان با بررسی عملکرد مغز داوطلبان مشاهده کردند افراد عادی تنها از بخش جلویی چپ مغز خود استفاده می‌کردند، در حالی که دانشجویان موسیقی علاوه بر آن از طرف راست مغز خود هم استفاده می‌کردند.
دانشمندان می‌گویند این کارکرد مغزی غیرعادی است و دلیل آن می‌تواند این باشد که دانشجویان موسیقی چون مجبور هستند از هر دو دست خود حین نوازندگی استفاده کنند باید از هر دو بخش مغز خود هم کار بکشند. اما آیا برای افزایش خلاقیت می‌توانیم از نوازندگی یک آلت موسیقی یا انجام کارهایی که در انجام آنها هر دو دست درگیر هستند، شروع کنیم؟ در این باره سوهی پارک که روی موسیقیدانان و افراد عادی کار کرده است، می‌گوید: هنوز با اطمینان نمی‌توانیم بگوییم که استفاده همزمان از 2 کره چپ و راست مغز دلیل این است که موسیقیدانان از ذهن خلاق‌تری برخوردار هستند.
تا می‌توانید بازی کنید
دانشمندان زیادی تاکید می‌کنند که برای خلاق بودن، انسان باید تا می‌تواند از عادت‌های رایج دوری کند و به بازی‌هایی که گاهی طبق عرف جامعه مناسب حال او نیست، بپردازد. در این باره مارک بکوف از دانشگاه کلورادو معتقد است اینکه مردم برای بازی در زندگی نقشی حاشیه‌ای در نظر می‌گیرند اشتباه است. او به نقش بازی در زندگی حیوانات گوشت‌خواری همچون گرگ و سگ پرداخته و به این نتیجه رسیده است که این بازی‌ها به شخصیت‌های فردی این اجازه را می‌دهد که تجربه‌های جدید و اشتباهی داشته باشند بدون اینکه مجازاتی به خاطر آن در انتظار آنها باشد.
وی می‌گوید: بازی به انسان این جرأت را می‌دهد که ریسک‌های منطقی بیشتری انجام دهد و او را منعطف و خلاق می‌کند. وی طبیعت بازی را جست‌وجو برای چیزی تازه و نو می‌داند و تاکید می‌کند: برای خلاق بودن، انسان باید همیشه به‌دنبال چیزی تازه بگردد.
این دانشمند بازی را در زندگی انسان حالتی بیولوژیکال و همانند خواب توصیف می‌کند و معتقد است که در دوره‌های مختلف زندگی انسان به بازی نیاز دارد. البته مهم‌ترین دوره از زندگی که بازی می‌تواند نقش مهمی در شکل‌گیری شخصیت انسان داشته باشد دوران کودکی است ولی این به آن معنا نیست که در دیگر دوره‌ها نیاز کمتری در انسان به بازی کردن وجود دارد.




نوآوری سازمانی در شرکتهای کوچک و متوسط

توسعه صنایع کوچک و متوسط، رمزتوسعه اقتصادی دهه آینده است.بررسیها نشان داده است که صنایع کوچک و متوسط از راه چهار مجرای کارآفرینی ،نوآوری و تغییر فناوری پویایی صنعت و درنهایت ایجاد فرصتهای شغلی و افزایش درآمد براقتصاد جهانی تاثیر گذارند.به علاوه، شدت یافتن رقابت جهانی، افزایش بی اطمینانی و تقاضای
فزاینده برای محصولات متنوع باعث شده است که توجه به این صنایع بیشتر شود .هرچند صنایع بزرگ به جهت داشتن مزیتهای ناشی از اثر مقیاس انبوه، دامنه تولید، تجربه و اثر سازماندهی، هنوز هم مورد توجه سیاستگذاران اقتصادی هستند؛ اما مزیتهای صنایع کوچک و متوسط به علت وجود اثر حمل و نقل، اندازه بازار، موثر بودن انتخاب و کنترل ،این صنایع را در تولید اغلب کالاها به انتخاب اول مبدل ساخته است .دراین نوشتار، ضمن بررسی ویژگیهای صنایع کوچک و متوسط به نقش نوآوری دراین شرکتها پرداخته ایم.

مقدمه
شرکتهای تولیدی کوچک داراییهای نا محسوس قابل ملاحظه‌ای دارند ولی نوعاً از منابع و سرمایه محدودی برای تولید و بازاریابی برخوردارند. به علاوه بازار محصولاتشان دایم در حال تغییر و جهانی شدن است به گونه‌ای که توانایی آنها در به دست آوردن و اداره منابع کمیاب به منظورحفظ بقایشان با وجود تمام این محدودیتها، به نظر می‌رسد نرخ شکست کسب و کارهای کوچک نسبت به آنچه پیشتر تصور می‌شد کمتر شده است.

شرکتهای تولیدی موفق
شرکتهای تولیدی موفق، دارای ویژگیهایی هستند که آنها را از شرکتهای ناموفق متمایز می‌کند و به آنها اجازه می‌دهد که در محیط بازار به مدت طولانی‌تری دوام آورند.آنها در زمینه بهبود مستمر کیفیت محصولات، خدمت رسانی به مشتریان، پرداخت دستمزد به کارکنان و آموزش کارکنان، ممتاز شده‌اند. شرکتهای تولیدی موفق به طور طبیعی از یک سیستم بازرسی پیش ، حین و بعد از فرآیند تولید استفاده می‌کنند. به هر حال بنتلی (Bentley,2003) پیشنهاد می‌کند که شرکتهای کوچک باید از تکنیکهای تولیدی مانند شش سیگما و ایزو9000 برای عملکرد موفق و بهبود کیفیت خود بهره برداری کنند. شرکتهای تولیدی موفق روابط دوستانه خود را با مشتریانشان گسترش داده، نسبت به شرکتهای بزرگ، توانایی بیشتری به سازگار کردن خود با علایق مشتریانشان دارند. شرکتهای تولیدی کوچک موفق، دارای امتیاز رقابتی هستند که به آنها اجازه می‌دهد که موقعیت خود را دربازار با تغییر در آمیخته محصولات، برای برآوردن نیازهای مشتریان مستحکم کنند. پلهام (Pelham,2000) دریافت که شرکتهای تولیدی بازارگرا اجراکنندگان بهتری بوده‌اند؛ به خاطر اینکه به بازخوردهای منفی مشتریان، تنوع فعالیتهای رقابتی و مشتریان زودتر پاسخ داده‌اند. از یک جهت خدمت رسانی خوب به مشتریان مهم است اما از طرف دیگر شرکتهای تولیدی بایستی با فراهم کردن مواد اولیه با کیفیت و اطلاعات موجود برای کارکنانشان، آنها را شاد و راضی نگه دارند.ارتباطات به اندازه عملکرد خوب شرکت، مهم است. دوسن هاچ (Dossenhach, 2005) نیاز به روابط خوب کارکنان را تأیید می‌کند و بیان می‌دارد که موفقیت شرکتهای تولیدی، به وحدت نظر کل شرکت که از طریق ارتباطات باز، همبستگی و قدرتمندی کارکنان حاصل می‌شود، بستگی دارد (‌(Kim et al,2006:129.

تعریف بنگاه‌های کوچک و متوسط
ادبیات مربوط به کسب و کار واحدهای کوچک، بسیار گسترده است و این گستردگی نیز باعث شده است که در کشورهای مختلف تعریفهای گوناگونی برای این واحد ارائه شود؛ این تعریفها با توجه به ساختار سنی، جمعیتی، فرهنگی و درجه توسعه یافتگی متفاوت هستند.بنگاه‌های کوچک و متوسط در کشورهای مختلف جهان دارای شباهتهای بسیاری هستند، اما با وجود این، نمی‌توان تعریف واحد و یکسانی از آنها به دست آورد؛ هر کشور با توجه به شرایط ویژه خود تعریفی از این کسب و کارها ارائه کرده است. بیشتر این تعریف‌ها بر اساس معیارهای کمی، مانند تعداد کارکنان و میزان گردش مالی مطرح شده‌اند (ملکی نژاد،141:1385).

ویژگیهای شرکتهای تولیدی کوچک
ولش و وایت براین باورندکه: «یک شرکت کوچک مثل یک سازمان تجاری بزرگ عمل نمی کند، به همین دلیل تفاوتهای زیادی شرکتهای تولیدی کوچک و سازمانهای تجاری بزرگ از نظر ساختاری، رویه سیاست گذاری و استفاده از منابع وجود دارد. درآمریکا همان گونه که توسط بامک (Baumck, 1998) نشان داده شد، شرکتهای بسیار بزرگ درابتدا کسب و کار کوچکی بودند که با سرمایه محدود شروع به کار کردند، ازآن جمله می توان شرکتهای مایکروسافت، اچ پی و فورد را نام برد. جدول (1) خلاصه ای از ویژگی‌های نقاط قوت و ضعف شرکتهای تولیدی کوچک را ارائه می‌دهد. اکثر شرکتهای تولیدی کوچک سیستم‌ها و رویه های ساده ای دارند که، انعطاف‌پذیری، بازخورد فوری، فهم بهترو پاسخ سریعتربه نیازهای مصرف‌کننده رادر بر دارد. کارمندان شرکتهای تولیدی کوچک اختیارها و مسئولیت‌های مشخصی درحوزه کاریشان دارند که باعث به وجود آمدن پیوستگی و بالابردن هدفهای مشترک بین نیروی کار می شود، که این به نوبه خود باعث می‌شود تا مطمئن شوند، که کاربه خوبی انجام شده است .همچنین در این شرکتها کارمندان کمتری وجود دارد که تقریبا همدیگر را می شناسند، بنابراین روابط بین کارمندان بهتر است. ازسوی دیگرشرکتهای تولیدی کوچک ضعفهایی نیز دارند، که می تواند موقعیت‌های نامناسبی ایجاد کند، همانند اینکه اکثرشرکتهای تولیدی کوچک، منابع مالی کافی و نیز دسترسی به وامهای تجاری را ندارند، و چون بودجه کافی برای آموزش کارکنانشان فراهم نیست تلاشهایی که برای بهبود و اصلاح انجام می شود با کاستی روبه‌رو می‌شود. ازنظر منابع انسانی، این شرکتها معمولا باکمبود نیروی ماهر روبه‌رو بوده و مجبورند با نیروهای ماهر شرکتهای بزرگ رقابت کنند(شرکتهای بزرگ قادرند که به کارکنانشان پیشنهاد دستمزد و شرایط کاری بهتری را بدهند).به علاوه شرکتهای تولیدی کوچک معمولا باکمبود پیوسته مواد خام روبه رو می شوند و باید هزینه بیشتری برای نوسان درقیمت مواد خام را پرداخت کنند. آنها قادر نیستند شرایط اعتباری مناسبی را برای خود فراهم ساخته و درمقایسه با کمپانی های بزرگ از قدرت چانه زنی کمتری برخوردارند. موسسان شرکتهای تولیدی کوچک از آموزشهای رسمی محدودی در رابطه با اصول و روشهای نوین مدیریتی بر خوردار بوده، در نتیجه تخصص و مهارت‌های کمتری دارند. در شرکتهای تولیدی کوچک مالکان همه چیز را کنترل کرده، مدیریت ضعیف، نداشتن تجربه مالکان را نشان می دهد. به علاوه اغلب این شرکتها در مدیریت مناسب زمان و سیستم مدیریتی جریانهای نقدی کاستی‌هایی دارند، که باعث تغییر‌پذیری زیاد در نتایج کار و بروز مشکل در اطمینان بخشی از بازدهی وکارایی می شود. در این شرکتها تصمیمهای تجاری بسیار مهم، اغلب براساس روش شهودی بوده که گهگاه باعث تصمیم گیری نادرست می شود. شرکتهای تولیدی کوچک همچنین با دیگر مسائلی مانند کمبود آگاهی و دانش لازم درمورد تکنیکهای بازاریابی، ضعف دسترسی به مجراهای توزیع و اطلاعات بازاریابی، فشارهای بازار همانند قیمت گذاری، پرداخت دیرهنگام وجوه از طرف مصرف‌کنندگان وناتوانی برای تهیه محصولات با کیفیت، روبه‌رو هستند. همان‌گونه که توسط کری پرن ساک (Kraiporsak, 2002) و چی (Chee,1987) نشان داده شده، اکثر این شرکتهای برتکنولوژی قدیمی، کارفشرده و روشهای مدیریت سنتی تکیه دارند. بعضی از شرکتهای تولیدی کوچک به تکنولوژی‌های جدید اعتماد نداشته، که این موضوع درخیلی ازحالات باعث عدم کارایی وکمبود اطلاعات می شود، می‌توان نتیجه گرفت که تکنولوژی مناسب و سیستم تولیدی کارآمد، نقش مهمی در شرح مزایای نسبی و رقابتی شرکتهای تولیدی کوچک بازی می کنند.Deros et al 2006:399, 401)).

نوآوری
نوآوری چیست؟ ازیک نظر: نوآوری یک نظام مدیریتی است که بر رسالت سازمان تاکید دارد، به دنبال فرصتهای استثنایی است و تعیین می‌کند که آیا مناسب مسیر استراتژیک سازمان است یاخیر، معیارهای موفقیت را معلوم می‌کند و نیز به دنبال فرصتهای جدید است. دراکر براین باور است که نوآوری موفق مستلزم کارسخت متمرکز وهدفمنداست. نوآوری یک عامل اساسی درایجاد رقابت درسطح جهانی است که منجر به رشد سازمانی می‌شود ،موفقیت آینده را دربردارد و همانند موتوری است که به شرکتها اجازه می‌دهد دراقتصاد جهانی از کارآیی مستمری برخوردارشوند. پورتر و استرن (Porter & Stern) بیان کردند که شرکتهابایستی بتوانند جریانی ازمحصولات و فرایندهای جدید را ایجاد کرده، تا ازتکنولوژی بیشتری استفاده کنند و در عین حال در جهت ماندگاری و دوام خود گامی به پیش نهند. دراکر با تاکید فراوان اظهار داشته که هرسازمانی نیاز به یک توانایی و مهارت اساسی دارد و آن نوآوری است. نوآوری یک ماجرای چند‌وجهی است. ماراولاکیس (Maravelakis) نوآوریهای سازمانی را براساس محصول، فرایند و نوآوریهای اجرایی بررسی کرده است . پژوهشگران دریافتند که اکثر تحقیقات در زمین? نوآوری، برنوآوری محصول درشرکتهای تولیدی تاکید دارند. ازدیدگاه سازمانی، موفقیت واقعی نوآوری دربازار اتفاق می‌افتد. ایجاد معیارهـای بازاریابی نوآورانه برای کمک به شرکتها در انتقال عقاید و محصولات خوب به سمت فروش و درآمد و عایدی مناسب‌، لازم و ضروری است. تغییر قوانین و مقررات مربوط به نوآوری استراتژیک، عامل کلیدی موفقیت بسیاری ازمدیران بازار بوده است. به علاوه ، شرکتها باید تلاش کنند تا فرهنگ مناسب، سـاختار، محرکها، سیستمها وفرایندهای منـاسبی را که منجر به تسهیل نوآوری می‌شـوند پدید آورند. گفتــنی است که نــوآوری الزامـا منجر به فروش بیشتر شرکت نمی‌شود.
(Yeh-yun &Yi-chiy,2007:116)

نوآوری در شرکتهای کوچک ومتوسط
انواع نوآوری، عبارتند از: تکنولوژیکی، بازاریابی، اجرایی و استراتژیک.نوآوری‌های تکنولوژیکی به عنوان ایجاد تغییرات در محصول، فرآیند یا خدمات معرفی می‌شوند. نوآوریهای بازاریابی شامل معرفی یک نام تجاری جدید، کسب بازارجدید و رویکردهای جدید در فروش هستند. نوآوریهای اجرایی به تغییر در ساختار سازمان یا فرایندهای اجرایی مربوط می‌شود و نوآوریهای استراتژیک برمعیارهایی برای ایجاد یک مزیت رقابتی دائمی وتجدید قوانین رقابتی تاکید دارند. گومینگز و پارامیتا (Cummings & Paramita) بیان کردند که هر اندازه یک سازمان بزرگتر باشد، کارآیی و اثر بخشی آن هم بیشتر است ولی با توجه به سن شرکت ،شرکتهای جوانتر نوآورتر هستند. اما پژوهشگران گزارش کردند که شرکتهای تولیدی کوچک و متوسطی که به ثبت رسیده اند تمایل بیشتری به افزایش آگاهی درباره نوآوری دارند. همچنین گفته شده که سن سازمان عموما ارتباط مثبتی با عملکرد آن دارد (دراینجا منظور ازاندازه شرکت، تعداد کل کارکنان شرکت است). شرکتهای تولیدی کوچک و متوسطی که دارای سرمایه گذاری های خارجی بوده‌اند، عملکرد بهتری در رابطه با فروش داشته اند. رقابت، دریک محیط بین المللی باعث می‌شود که شرکت برای داشتن خلاقیت و نوآوری بیشتری به چالش بیفتد، زیرا امروزه نوآوری کلید اصلی برای ماندن در صحنه رقابت است. جهانی شدن برای بعضی از شرکتهای تولیدی کوچک و متوسط که فاقد نیروی انسانی کافی، منابع مالی، مهارت در زبان و چشم‌انداز بین‌المللی هستند، یک امر هولناک و دلهره‌آور است. هم ویژگیهای مبتنی براستراتژی و هم عوامل مرتبط با رقابت، تاثیر مستقیم بر نوآوری سازمانی دارند (Yeh-yun &Yi-chiy ,2007:119-121).


در (شکل 1) استراتژی ویژه شرکت و اجزای اصلی مرتبط با رقابت، در زمینه نوآوری، سازمانی با عنوان عوامل داخلی وخارجی نامیده می شوند. تصور می‌شود ویژگیهای استراتژیک خاص، قدرت نوآوری را افزایش می دهند. به طور کلی فرض براین است که بازار مداری، آموزش و سیاست تکنولوژی، رفتارنوآورانه شرکت را افزایش می‌دهد.علاوه براین ویژگیهای داخلی، عوامل محیطی هم به عنوان اجزای اصلی رفتار نوآورانه شرکت مورد بررسی قرار می‌گیرند. ویژگیهای مربوط به رقابت، مانند: تمرکز صنعتی و موانع ورود به بازار به طور مستقیم برنگرش سازمان درمورد نوآوری محصـول تاثیر می‌گذارند.نوآوری سـازمانی به طور کلی یک پدیده تک بعدی است که تمایل شرکت را به ایجاد و اجـرای انواع مختلف نوآوریها، مانند تکنـولوژیکی، اجرایی، محصول و فرآیند بیان می کند salavouet, al,2004:1093) ).

نتیجه گیری
پژوهشگران براین باورند که شرکتهای تولیدی کوچک و متوسط درزمینه نوآوری خلاق تر از شرکتهای بزرگ هستند.مزایای نسبی آنها درمقایسه با شرکتهای بزرگ درزمینه نوآوری،قابلیت انعطاف پذیری و سرعت واکنش آنهاست .درنتیجه این شرکتها معمولا به خاطر قابلیتهای نوآورانه‌شان ،نقش اقتصادی و اجتماعی با ارزشی را ایفا می کنند. شرکتهای کوچک و متوسط می تواننداز تمرکز سنتی برای محصول فاصله بگیرند و با به کارگیری تکنولوژی جدید در توسعه نوآوری محصول گام بردارند. به طور کلی شرکتهایی که در محیط هایی با رقابت بالا عمل می کنند، تمایل دارند نوآوری بیشتری در محصولاتشان داشته باشند. اگربادید وسیع تری نگاه کنیم، خواهیم فهمید که عوامل محیطی هم بر نوآوری سازمان اثرمی گذارند. بنابراین به نظرمی رسد که گرایش به سمت نوآوری‌های محصول به ساختار رقابتی که شرکت در حوز? خود عمل می کند بستگی دارد . به این ترتیب سیاستهایی که در جهت کاهش تمرکز و برداشتن محدودیت ها اعمال می شود، با توجه به عملکرد و نوآوری در شرکتهای کوچک و متوسط، منجر به ارزش افزوده خواهدشد. جدای از استراتژی بازار مداری و ساختاری‌های رقابتی، ویژگیهای شرکت هم نقش مهمی در به کارگیری نوآوری دارد. به طور کلی اندازه، سن، میزان تملک بازار و مقدار تولید هم از جمله عوامل تعیین کنند? مهمی درنوآوری سازمانی به شمار می‌روند. شرکتهای نوآور کوچکتر وجوان تمایل دارند در زمینه پذیرش خلاقیت محصول نوآورانه تر باشند. . نتایج حاصل از تحقیقات یه یون لین و یی چی چر نشان می دهد که تمرکز استراتژیک بر ایجاد یک بازار قوی و مبتنی بر آموزش در ارتقای نوآوری محصولات در شرکتهای کوچک و متوسط، با ارزش خواهد بود. بنا بر این به منظور توسعه نوآوری محصول، تأکید بر بازار وآموزش، به جای تکیه بر به کارگیری تکنولوژی مناسب تر است




فنون مذاکره برای حل مسائل سازمانی

مقدمه
بیشتر مدیران حرفه ای به اهمیت مذاکره در زندگی واقفند، زیرا زمان قابل توجهی از زندگی حرفه ای خود را صرف مذاکره می کنند. به علاوه، زندگی شخصی شان هم با مذاکره همرا ه است. موفقیت و اثر بخشی حرفه ای آنان به شدت متأثر از توانایی آنها در هنر و فن مذاکره است.این مهارت یا ناشیگری آنان در مذاکره است که نظر
مدیران، همکاران، زیر دستان، مشتریان، رقبا و سایرین را درباره موفقیت کاری شان شکل می دهد. مدیران، زمان و کوشش بسیاری را صرف مذاکره می کنند، اما معدودی از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستی می دانند.از این رو، بسیاری از مدیران حرفه ای نیازمند رویکرد بهینه در طرح ریزی و اجرای مذاکره‌ها هستند.
مذاکره یک فرایند بسیار پویا، و نه یک جریان ایستا، است. یعنی از زمان شروع تا پایان مذاکره، فرایند مذاکره در معرض ارزیابی و تغییر است. حتی پیش از هر کنش و واکنشی ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نیازها، علاقه ها و هدف ها می‌پردازند تا موقعیت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طی تعاملاتی که در مذاکره پیش می‌آید، این ارزیابی ها و بر آوردها در معرض تغییر و تحول اند. اطلاعات جدیدی که می رسند، باید ارزیابی و طبقه بندی شوند این پویایی و ماهیت تغییر پذیر گفت‌وگو است که سبب پیچیدگی و دشواری می شود. توجه به مذاکره و دیدن آن به صورت فرایندی پویا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثیرهای مثبت مذاکره‌کننده می افزاید و مخاطره‌های ناشی از نقص و خلل در گرد آوری ، پنهان سازی، افشا یا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل می‌رساند.(شوئنفیلد، 1384،ص12‌)

تعریف مذاکره
فرهنگ مارین وبستر مذاکره را عمل یا فرایند گفت و گو با دیگری برای دستیابی به توافق بر سر مسئله‌ای تعریف کرده است.
در فرهنگ امریکن هریتیج مذاکره به صورت عمل یا فرایند گفت و گو با دیگران برای دستیابی به توافق یا یک موافقت نامه تعریف شده است.
گفت و گویی که هدف آن دستیابی به یک توافق است، تعریفی است که فرهنگ اکسفورد از مذاکره ارائه داده است.
همان گونه که ملاحظه می شود صرف نظر از تفاوت های جزئی، هر سه تعریف گفته شده تقریبا شبیه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعریف وجود دارد.
از دیدگاه دیگر می توان گفت، مذاکره فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است (1991:446 , Bazerman & Neal )، یا می‌توان گفت مذاکره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک و متضاد،طرحهای پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند (1995:446 ,Hellriegel). به عبارت دیگر،مذاکره در صورتی تصمیم گیری مشترک است که طرفین ترجیحات متفاوتی داشته باشند. یکی از صا حب نظران، مذاکره را داد و ستد یا بده بستان آشکار و داوطلبانه میان دو طرفی می داند که هر یک چیزی از دیگری می خواهد، بنابراین هر یک از دو طرف می تواند پیشنهاد طرف مقابل را نپذیرد.

عناصر مذاکره
هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به می توان در مورد همه چیز مذاکره کرد سه عنصر حیاتی هر مذاکره ای را اطلاعات،زمان و قدرت معرفی می کند و نقش هر یک را در مذاکره به اختصار شرح می دهد:
1.اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد، قدرت بیشتری درمذاکره دارد.
2.زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام می دهد. هیچ وقت در تنگنای وقت مذاکره نکنید و اجازه ندهید که طرف مقابل احساس کند در تنگنای وقت هستید.
3.قدرت: هیچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نکنید.
با توجه به این مطالب هر یک از عناصر مذاکره را به صورت فشرده، این‌گونه مورد بحث قرار می دهیم:
بیشتر افراد بر این باورند که مذاکره با انجام ملاقات بین طرفین درگیر شروع شده و پایان می یابد،در حالی که واقعیت این نیست. برای انجام یک مذاکره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهی سالها باید وقت صرف کرد. زمان مورد نیاز پیش از انجام مذاکره، به طورعمده به جمع آوری اطلاعات در مورد هدفها،نیازمندی ها وسبکهای مذاکره‌ای طرف مقابل و طراحی فرایند مذاکره اختصاص می یابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نیز اهمیت زیادی دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاکره به نتیجه می‌رسند. این جنبه از مذاکره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ایتالیایی)موسوم به قانون20-80 پیروی می کند،که به نظر در کل زندگی انسان ساری و جاری است.مطابق این قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 80 درصد نتایج را به بار می آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 20درصد نتایج را به وجود می آورد.
درمذاکره می توان این قانون را این گونه بیان کنیم که 80 درصد نتایج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمی گیرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هریک ازطرفین باشد،که این بستگی به شرایط دارد. توجه به نکته‌های زیر می تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
1.ازآنجایی که بیشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاکره صورت می گیرند، باید خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب برای اقدام بود.
2.اگر در تمام کردن سریع مذاکره‌ها منافعی وجود دارد، ارزش این کاررابه طرف مقابل گوشزد کنند. گاهی اوقات یک ویا هردوطرف مذاکره ازسریع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع می شوند.
3.بایدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا می توان تغییردادویاازبین برد.بانزدیک شدن به ضرب الاجل نبایدوحشت کرد،بلکه در تغییرآن باید سعی کرد.
4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پی برده شود.وقتی که حریف به آخرین مهلت خود نزدیک می شود سطح فشار روانی اش بالا می رود وطرف مقابل می تواند از این موقعیت برای تشویق حریف به پذیرش توافقهای مورد نظر خود بهره گیرد.
همان ذهنیت که مذاکره را فقط گفت وگو ودیدار طرفین در زمان مشخصی می‌داند، باعث می شود که بسیاری از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت میز مذاکره قرار می گیرند. مذاکره یک واقعه نیست، بلکه یک فرایند است که از مدتها پیش از گفتگوی رودررو آغاز می شود.یک دلیل مهم برای اینکه خیلی زودتر از آغاز مذاکره‌ها باید آماده شد، این است که در جریان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نیازمندی ها وانگیزه های خود را پنهان می کند. به طور معمول افراد پیش از انجام دیدارهای رسمی، بیشتر ممکن است اطلاعات ارائه کنند. اطلاعات لازم برای مذاکره را می توان از هر جایی به دست آورد:جست وجو در اینترنت،گفت و گو با فرد یا افرادی که سابقه مذاکره با طرف‌های مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاکره و....
آخرین عنصر در مذاکره، قدرت است. هر چند بسیاری با شنیدن واژه قدرت مفهوم منفی از آن برداشت می‌کنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است.
گونه‌های مختلفی از قدرت می تواند بر نتیجه مذاکره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبیه و قدرت شخصیت. علت آنکه می گوییم می تواند این است که اگر از قدرت برخوردار باشیم ولی از آن بهره نگیریم،این قدرت ارزشی ندارد.(‌گرشاسبی، 1384: 31-33 )

فرایند مذاکره
مذاکره از پنج مرحله تشکیل شده است:
1) تدارک و برنامه ریزی؛
2) تنظیم تاکتیک مذاکره ؛
3) توضیح و توجیه؛
4) بحث و ارائه راه حل ؛
5) تنظیم توافق نامه.




1. تدارک و برنامه ریزی: پیش از شروع مذاکره باید این نکته ها را روشن کرد: ماهیت تعارض و اختلاف چیست؟ چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟ چه کسانی درگیرند و چه پنداشت یا برداشتی از مسئله مورد اختلاف دارند؟
مقصود شما از مذاکره چیست؟چه هدفهایی دارید؟ برای تدوین استراتژی مورد نظر از اطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید .همانند استاد شطرنج باید بدانید که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتی را باید انجام دهید.
2. تنظیم تاکتیک مذاکره: پس از ارائه استراتژی (تدارک و برنامه ریزی) این آمادگی را دارید که برای خود و طرف مقابل ضوابطی را تعیین کنید.آن مقررات از این قرار است:چه کسی یا کسانی مذاکره انجام خواهند داد؟در کجا باید این مذاکره‌ها انجام شود؟محدودیت زمان چقدر است؟کدام مسئله (یا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود می‌سازند؟اگر به بن بست رسیدید، چه باید بکنید؟در این مرحله،طرفهای مذاکره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد.
3.توضیح و توجیه: پس از اعلام موضع اولیه،شما و طرف مذاکره باید تقاضای اصلی را توضیح داده، آن را توجیه کنید.در این مرحله الزامی به برخورد و رویارویی نیست،زیرا در این مرحله طرفهای مذاکره به فرصتی دست می یابند تا با خواسته های طرف دیگر بیشتر آشنا شوند ودر یابند که تقاضای آنها تا چه اندازه اهمیت دارد.در این مرحله باید اسناد و مدارکی مبنی بر حقانیت درخواست و تقاضا ارائه کرد.
4.چانه زدن و حل مسئله: ماهیت مذاکره بر داد و ستد قرار دارد.تردیدی نیست که طرف های درگیرباید کوتاه بیایند تا زمینه توافق فراهم شود.
5.تنظیم توافقنامه و اجرا: تنظیم توافقنامه، آخرین مرحله ای است که در فرایند مذاکره به اجرا در می آید.در این موافقتنامه باید راهها و شیوه های اجرایی و جزئیات که مورد توافق طرفین قرار گرفته، مشخص می شود. (رابینز، 1381: 811-813 )

شاخص های مذاکره اثر بخش
برای شناسایی مذاکره اثر بخش، از سه شاخص: کیفیت،کارایی و توازن استفاده می شود که در (جدول شماره 1) نشان داده شده است.
اگر طرفین مذاکره نتوانند به مسائل مورد توافق دست یابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولی توافق در مذاکره می تواند معنی و مفهوم متفاوتی داشته باشد.توافق می تواند به نفع یا ضرر طرفین یا یکی از آنها باشد. مذاکره اثربخش به منافع مشترک منجر می شود و تصمیم‌های مشترک به نفع طرفین خواهد بود.هنر مذاکره کنندگان به چگونگی رسیدن به این مرحله بستگی دارد.( رضائیان، 1382: 92‌)

استراتژی های مذاکره
زمانی که افراد یا گروه ها برای حل اختلافی وارد مذاکره می شوند، جهت گیری یا روش ویژه‌ای را دنبال می کنند. این جهت گیری یا مبتنی بر نگرشی رقابتی است یا مبتنی بر نگرش همکاری. بر این اساس دو استراتژی عمده را می توان در مذاکره قائل شد: استراتژی همکاری(تلفیقی) و استراتژی رقابتی(تقسیمی). استراتژی تلفیقی مبتنی بر همکاری است و طرفینی که چنین سبکی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد-برد را دنبال می کنند. استراتژی رقابتی مبتنی بر رقابت است و طرفینی که چنین رهیافتی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد- باخت را دنبال می کنند.
البته برخی محققــان مانند فیشر و اوری در کتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژی نرم، سخت واستراتژی‌ای که آنها نام مذاکره قاعده‌مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر این نویسندگان استراتژی سخت، به شدت رقابتی است، استراتژی نرم به شدت مبتنی بر همکاری است و استراتژی مذاکره قاعده مند مسئله‌ای بینابین است. این استراتژی بیشتر مبتنی بر همکاری و کمتر مبتنی بر رقابت است.
لکسس و سبنیس از نخستین افرادی بودند که ثابت کردند تمامی استراتژی‌های مطرح در مذاکره، ذیل دو استراتژی همکاری و رقابت قابل طبقه‌بندی می‌باشند و نیز این که در هر مذاکره ای، لاجرم ترکیبی از هردو استراتژی به کار می‌رود. مطابق نظر این دو، در هر مذاکره‌ای مذاکره‌کنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژی همکاری، تلاش می کنند تا با بزرگتر کردن امتیازها ایجاد ارزش کنند،اما درنهایت چاره ای جز تقسیم ارزش ایجاد شده نیست، بنابراین بر مبنای استراتژی تقسیمی، منافع یا ارزش به وجود آمده را تقسیم می کنند (1983 ,Ury &Fisher). با توجه به نزدیکی زیاد استراتژی قاعده‌‌مند به استراتژی همکاری ما نیز همانند محققان امروزی، استراتژی‌های مذاکره را در دو صورت: استراتژی همکاری و استراتژی رقابتی، بررسی خواهیم کرد.

استراتژی رقابتی
استراتژی رقابتی، عبارت است از یک سبک یا نگرش رقابتی که در مذاکره برای تقسیم یک منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار می گیرد. در مذاکره مبتنی بر رهیافت رقابتی طرفین با این تصور که منبع یا امتیاز موجود ثابت و غیر قابل بزرگتر شدن است، تلاش می‌کنند هر چه که می توانند سهم خود را از منبع موجود افزایش دهند.
علت اتخاذ این استراتژی این است که در برخی مذاکره‌ها، اختلافها به گونه‌ای است که به گونه دیگر قابل حل نیست و تنها یکی از طرفین باید به کل منفعت موجود و یا بیشتر آن دست یابد. در این نوع مذاکره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاکره‌ها بزرگتر و حیاتی تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاکره‌ها دشوارتر است.
در هر حال، همچنان که در ادامه خواهیم آورد همواره بهره‌گیری از استراتژی همکاری بر استراتژی رقابتی اولویت دارد و تنها در مواقعی که درواقع امکان همکاری نباشد، باید از استراتژی رقابتی استفاده کرد. زمانی که روابط آینده برای طرفین مذاکره مهم نباشد(مثلا روابط دو شرکت تجاری) نیز می توان از این استراتژی استفاده کرد. طرفی که می‌‌خواهد در این نوع مذاکره‌ها برنده میدان باشد، باید از حداقل ها، و حداکثر هایی که طرف مقابل برای خود تعیین کرده است، آگاهی یابد و سپس تلاش کند نتیجه مذاکره‌ها را هر چه بیشتر به هدفهای خود نزدیک کند. در این نوع مذاکره‌ها معمولا طرفین به تاکتیک های غیر اخلاقی نیز روی می‌آورند تا نتیجه را به نفع خود تمام کنند، زیرا مسئله برد و باخت و همه یا هیچ است و روابط آینده نیز اهمیت ندارد، بنابراین جایی برای اخلاق مذاکره باقی نمی ماند.
اطلاعات، نقش حیاتی را در مذاکره‌ها مبتنی بر سبک رقابتی ایفا می کنند. هر طرف سعی می کند از اطلاعات خود حفاظت کند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهای طرف مقابل دست یابد. برتری اطلاعاتی در این مذاکره‌ها موجب تفوق استراتژیک می‌شود و طرف برتر، نتیجه مذاکره را به نفع خود به پایان خواهد رساند.

استراتژی همکاری
استراتژی همکاری یا تلفیقی، عبارت است از: یک سبک مذاکره ای که در آن طرفین برای یافتن یک راه حل برد-برد برای رفع اختلافهای خود با یکدیگر همکاری می‌کنند. کانون توجه این استراتژی بر توافقهایی است که مبتنی بر منافع طرفین است و رضایت هردو طرف را جلب می کند.
خمیرمایه این استراتژی، تلفیق است، بدین معنا که ظرفیت نهفته برای ترکیب منافع طرفین را به گونه‌ای که ارزش مشترک ایجاد کند. یا منفعت موجود را بزرگتر سازد. این ظرفیت نهفته برای ترکیب زمانی وجود دارد که مسائل متعددی در مذاکره در میان باشد تا طرفین با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضایت طرفین دست یابند.
اهمیت این استراتژی در این است که در پایان مذاکره‌های مبتنی برآن، هردوطرف برنده می شوند واز نتیجه راضی هستند و روابط خوب نیز بین آنها ادامه می یابد. بر خلاف مذاکره‌های رقابتی که مبتنی بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش یا شکست مذاکره‌ها منتهی می‌شوند ، در مذاکره‌های مبتنی بر سبک همکاری طرفین به آنچه که می خواهند و یا به بیشتر از آنچه می خواستند، دست می‌یابند. ( گرشاسبی، 1384: 91-95 )

اصول مذاکره
از جمله مباحث مهمی که در فن مذاکره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و یا به عبارت بهتر مهارتهای مذاکره است، فراگیری و کاربرد دقیق این ویژگیها به مذاکره کنندگان امکان می دهد تا با دیدی باز، فرایند مذاکره را به دست گیرند و نتیجه مطلوب را عاید خود کنند.
برخی از مهارتهای مذاکره ذاتی است و بعضی از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقیت،اما برخی دیگر اکتسابی است که در سایه آموزش و کسب تجربه در میدان عمل به دست می آیند.در بین اصول مذاکره اصل خوب شنیدن جزو اصول مادر محسوب می شود، بنابراین، ما این اصل را با تفصیل بیشتری مورد بحث قرار می دهیم.

هنر و مهارتهای شنیدن
یکی از رموز موفقیت در مذاکره و از اصول بنیادین آن، شنیدن است.شنیدن در مذاکره آنقدر اهمیت دارد که از آن به عنوان هنر شنیدن و یا شنیدن فعال یاد می‌شود.اغلب می گویند که بهترین مذاکره کننده بهترین شنونده است.اساس مذاکره بر ارتباط گیری درست بین طرفین است و شنیدن و فهم دقیق مسائل باعث برقراری ارتباط درست می شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست کم در یک مورد مرتکب اشتباه شنیداری می شود.در مذاکره چنین اشتباهاتی خسارت بار است.
به طور معمول، سه عامل موجب می‌شود تا مذاکره کنندگان از شنیدن فعال باز مانند.نخست اینکه آنها فکر می کنند که مذاکره اساساً تشویق دیگران به پذیرش است و ابزار تشویق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهی از انگیزه های طرف مقابل تشویق امکان پذیر نیست.دوم اینکه مذاکره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتیاق دارند که زمان شنیدن خود را به انتظار صرف می کنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه این ترتیب ممکن است متوجه اطلاعاتی که در فرایند مذاکره حیاتی است، نشوند.عامل سوم این است که گاهی مذاکره کنندگان مطلبی را که نمی‌خواهند بشنوند، نمی شنوند، تا جایی که حتی متوجه بی علاقگی طرف مقابل به معامله یا خرید از آنها یا فروش به آنها نمی شوند.
فراگیری شنیدن موثر، کاری است دشوار، اما ثمربخش.ما در اینجا چند قاعده را ذکر می کنیم که به مذاکره‌کنندگان کمک می کند تا شنوندگان فعالی شوند.
_ همیشه به شنیدن علاقه‌مند باشید.
_ به جای حرف زدن بپرسید.
_ به زبان بدنی طرف مقابل توجه کنید.
_ ابتدا اجازه دهید طرف مقابل حرفهای خود را بزند.
_ حرف طرف مقابل را قطع نکنید.
_ از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگیری کنید.
_ همه نکته‌ها و مسایل را یادداشت کنید.
_ صحبت کردن و شنیدن همزمان غیر ممکن است.
_ عصبی نشوید (گرشاسبی، 1384: 41-45)


تاثیر شرایط و عوامل موقعیتی بر مذاکره
ثمر بخشی مذاکره، به موقعیت و رفتارهای مذاکره کنندگان بستگی دارد.چهار مورد از عوامل موقعیتی مهم عبارتند از:
1. مکان
آسان‌تر است که در قلمرو خودتان مذاکره کنید، زیرا با محیط مذاکره آشناتر هستید و می توانید راحتی و آرامش خود را حفظ کنید. همچنین فشار و دشواری ناشی از مسافرت یا وابستگی به منابع دیگران در زمان مذاکره وجود ندارد، با توجه به اهمیت استراتژیک مکان مذاکره،بسیاری از مذاکره کنندگان با قلمرو بی طرف موافقت می کنند.
2. شرایط فیزیکی
فاصله فیزیکی بین بخشها و رسمیت شرایط فیزیکی می تواند روی تمایل بخشها نسبت به یکدیگر و موضوعهای مذاکره تاثیر گذارد. افرادی که رو در روی هم می نشینند،احتمال دارد که تمایل برد- باخت نسبت به موقعیت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضی گروهها ی مذاکره به صورت عمدی شرکت کنندگان را دور یک میز جمع می کنند تا یک تمایل برد-برد را انتقال دهند.
3. گذر زمان
زمان بیشتری که افراد در مذاکره سرمایه گذاری می کنند،تعهد قوی تر آنها برای دستیابی به یک توافق را در پی دارد.گذر زمان، انگیزه حل تعارض را افزایش می دهد و همچنین تشدید مسائل تعهد را در پی دارد.برای مثال،زمان بیشتر در مذاکره تمایل قوی تر برای توافق های تضمین نشده را ایجاد می کند، تا مذاکره شکست نخورده باشد.ممکن است تعیین موعد مقرر در مذاکره تا اندازه‌ای که بخشها را برای کامل کردن مذاکرات برانگیزاند،مفید باشد.به هر حال ،در موعدهای مقرر زمانی، ممکن است مذاکره‌ها به نتایج منجر نشود.اما در مواردی ممکن است مذاکره کنندگان به صورت سریع تر همراه با راهکارهای مناسب در موعد مقرر توافق کرده، تقاضاهاشان را تعدیل کنند.
4. ویژگیهای مخاطب
بیشتر مذاکره‌کنندگان مخاطبانی دارند.هر کس برای حفظ یا کسب منفعتی در مذاکره شرکت می کند. مذاکره‌کنندگان، زمانی که مخاطبان (کسانی که مذاکره برای منفعت آنها انجام می شود) مذاکره را نگاه می کنند یا اطلاعات جزیی در مورد فرایند دارند، در مقایسه با موقعیت هایی که مخاطب فقط نتایج نهایی را می بیند متفاوت عمل می کنند.زمانی که مخاطب نظارت مستقیم مذاکرات دارد،مذاکره کنندگان مایل هستند بیشتر رقابتی باشند و کمتر می خواهند که توافق کنند. این رفتارهای سخت گیرانه به مخاطب نشان می دهد که مذاکره کننده برای منافعش کار می کند.با تماشای مخاطبان، مذاکره کنندگان همچنین علاقه بیشتری در حفظ وجهه خود دارند (سید جوادین، 1386: 457-459).

شیوه های عمومی بن بست شکنی
در این بخش شیوه های عمومی بن بست شکنی را،با این توضیح مطرح می‌سازیم که برخی شیوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداری می‌باشند. در حالی که بـرخـی شیوه‌های دیگر پیچیده‌تر و زمان‌بر می باشند و در موقعیت‌های دشوار‌تر کاربرد دارند.
1.تنفس
این شیوه،در عین سادگی می تواند بسیار راه گشا باشد. مذاکره فرایندی خسته کننده و استرس آور است و یک لحظه خستگی و هیجان و عصبانیت ممکن است فرد مذاکره کننده را به بیان سخنان نامعقول یا به سوی تصمیمهای ناسنجیده بکشاند. می‌توان با دادن وقت تنفس، مذاکره کنندگان را در شرایط روحی و روانی خوبی قرار داد، سپس به مذاکره ادامه داد.
2.جدا کردن واقعیت‌ها از اوهام
گاهی در مذاکره‌ها، طرفین حرفهایی می‌زنند که به گمان خودشان واقعیت هستند، در حالی که اوهامی بیش نیستند. این اوهام می تواند مذاکره را به بن بست برساند. مذاکره کننده یا میانجی حرفه ای می تواند با ارائه دلیل و برهان ونیز اسناد و مدارک به طرف یا طرفین دچار اوهام، نشان دهد که نظرهای آنها تاچه اندازه با واقعیت فاصله دارد؛ در نتیجه امکان گشایش در کار به وجود می آید.
3. توافق در اصول
گاهی توافق بر سر موضع یا موضوعی حاصل نمی شود ، اما طرفین بر این باورند که ممکن است در آینده دور یا نزدیک توافق امکان پذیر باشد. در اینجا طرفین باید سعی کنند بر سر اصول و مبانی و نه جزئیات موضوعها توافق کنند . زیاد شنیده می شود که پس از پایان برخی مذاکره‌ها دو طرف اعلام می کنند که: طرفین توافق کردند که مذاکره‌ها تا دستیابی به نتیجه مثبت ادامه یابد. این حاکی از این است که طرفین با بن بست هایی روبه‌رو بوده‌اند‌، اما به جای اعلام شکست مذاکره‌ها ، تصمیم به ادامه آن گرفته اند .


4.ارائه اطلاعات جدید
بعضی اوقات و در شرایط بن بست، ارائه اطلاعاتی تازه، ممکن است مذاکره را از بن بست خارج سازد . مذاکره کننده حرفه ای با وقوع بن بست باید طرح مذاکره ای خود را باز بینی کند .ممکن است اطلاعات جدید، تردید های طرف مقابل را برطرف کند . در یک مذاکره تجاری، ممکن است طرف مذاکره نسبت به کیفیت محصول مورد نظر برای خرید دچار تردید های جدی باشد و یا اطلاعات نادرست در اختیار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکمیلی بتواند از شکست مذاکره‌ها جلو گیری کرده، کار ادامه یابد.
5. استفاده ازشخص ثالث
این شیوه به ویژه در دو دهه گذشته بسیار رایج شده است . زمانی که طرفین مذاکره به هیچ وجه نمی توانند کنار بیایند ،چاره ای جز رجوع به یک میانجی نیست.
6. امتیاز دادن
امتیاز دادن برای شکست بن بست، شیوه‌ای نیست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معنی امتیاز‌دهی، واگذاری نتیجه مذاکره به طرف مقابل نیست.معمولا در مذاکره‌ها موضوعهای مختلفی مورد بحث است بعضی وقتها، نه یک موضوع کلان و خود موضوع کلان را می توان به موضوعهای ریزتر تقسیم کرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمی دهد. بنابراین در برخی مواقع با توجه به شرایط، می‌توان بر سر موضوعی به حریف امتیاز داد ،با این امید که در موضوع و موضوعهای بعدی امتیاز گرفت.باید شرایط را سنجید. پافشاری بر سر یک موضوع ممکن است مذاکره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالی که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع می تواند منجر به ادامه مذاکره و کسب امتیازهای دیگر شود.
7. تغییر مذاکره کنندگان و میانجی
برخی مواقع طرف های مذاکره، ذهنیتی از یکدیگر پیدا می کنند که مذاکره‌های مکرر نیز این ذهنیت‌ها را بر طرف نمی‌سازند و احتمال به نتیجه رسیدن مذاکره ضعیف است. گاهی نیز میانجی یا طرف ثالث به دلایل مختلف (نداشتن تبحر یا عدم آمادگی کافی و یا عدم رعایت بی‌طرفی ) قادر به شکستن بن بست نیست. نفرات جدید،یعنی قیافه ها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصمیم گیری جدید و یا تغییر برخی از نفرات تیم مذاکره کننده یا میانجی، ممکن است شرایط جدیدی را فراهم سازند که نتیجه آن عبور از بن بست باشد.
8. تغییر اولویت‌بندی موضوعهای مذاکره
به گونه ساده، اگر در مذاکره‌ای پنج موضوع در دستور کار است و طرفین در موضوع دوم یا سوم به بن بست رسیده اند‌، می توان بحث در مورد دو موضوع دیگر را به تاخیر انداخت و توافق کرد که آن دو موضوع در آخر مورد بحث قرار گیرد.
9. خرد کردن موضوع بن بست آفرین
گاهی اوقات، یک موضوع به صورت کلی بدون راه حل و غیر قابل توافق به نظر می رسد اما با خرد کردن آن به اجزای ریز‌تر‌‌، می توان جز به جز آن ها را بررسی کرد‌.در این مواقع معمولا گروه ها یا کمیته‌های فرعی ، انجام چنین وظیفه ای را به عهده می گیرند و در محیط غیر رسمی و آرامتر جزئیات امر را مورد بررسی قرار می‌دهند (‌گرشاسبی، 1384 : 203 - 207‌).

ملاحظاتی پیرامون آخرین لحظه‌های حساس مذاکره
لحظه های آخر مذاکره،به ویژه درمذاکره‌های مهم، که در آن منافع حیاتی برای طرفین درمیان است، نقش تعیین کننده ای در نتیجه مذاکرات دارد واشتباه از سوی هریک از طرفین می تواند بسیار خطرناک باشد. عمده مشکلاتی که در این مرحله رخ می دهد ناشی از خستگی افراد و تعجیل در به پایان رساندن مذاکره است. حتی خبره ترین مذاکره کنندگان وقتی درگیر مذاکره‌های طولانی، پیچیده و نفس‌گیر می‌‌شوند ، ممکن است دچار خستگی شوند وبا بروز خستگی، دقت، فدای سرعت و تعجیل می شود. در این وضعیت معمولا جزئیات به چشم نمی آید. جزئیاتی که حریف برای قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ریزی کرده است؛ جزئیاتی که ریشه وبنیان کلیات قرارداد محسوب می شوند وعدم توجه به آنها بر نتیجه مذاکره اثر می گذارد. مذاکره‌های طولانی وخسته کننده این خطر را در پی دارد که هر لحظه ممکن است یک طرف در مورد نتیجه بخش بودن آن همه تلاش و کار، به تردید افتد.
در مذاکره‌ها معمولا طرفین از عنصر خستگی به عنوان یک تاکتیک بهره برداری، می کنند. طرفی که بر خستگی غلبه کند، پیروز میدان است.
معمولا عامل خستگی به اضافه عامل عجله ،دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قربانی می کند.خبرگان مذاکره از نقش عامل زمان در به نتیجه رساندن و پایان یک مذاکره موفق آگاهند. ایجاد یک احساس نادرست از فوریت کار در ذهن طرف مقابل، می تواند حربه موفقی در تمام کردن یک مذاکره به نفع طرف دیگر باشد. به همین خاطر در بسیاری از مذاکره‌ها یک طرف تلاش می کند تا طرف مقابل متوجه سازد که هر چه مذاکرات زوتر منجر به عقد قرارداد شود، به نفع آن طرف است.
برای غلبه بر مسئله خستگی وفوریت (تعجیل) در ساعتهای آخر مذاکره، می‌توان به این شیوه توسل جست :
نخستین ومهمترین کار شناخت مسئله و پیچیدگی های آن است. اعضای تیم باید بدانند که به هرحال خستگی به وجود می‌آید واین خستگی برعملکرد آنها تاثیر منفی دارد. آنها باید توجه داشته باشند که طرف مقابل ممکن است احساس کاذب فوریت کار را در ذهن آنها به وجود آورد. می توان در مورد این مسائل پیش از مذاکره بحث کرد وتصمیمهای لازم را برای بر خورد با این شرایط اتخاذ کرد.




دومین راه این است که طرفی که هدف تاکتیک احساس کاذب فوریت قرار گرفته است از همان ابتدا تاثیر این تاکتیک را به حداقل برساند. برای به حداقل رساندن چنین احساسی، اعضای تیم باید به خود بقبولانند که معامله یا قرارداد مورد نظر همان اهمیتی را برای طرف مقابل دارد که برای خود آنها دارد. کار دیگری که می‌توان کرد این است که اعضا توجه داشته باشند که در صورت عدم رسیدن به تفاهم، آسمان به زمین نمی آید .
سومین شیوه این است که تیم مذاکره کننده نسبت به تلاش طرف مقابل برای منحرف کردن اولویت های مذاکره از مسائل جزئی و جنبی هشیار باشد. در واقع طرف مقابل انرژی تیم رودررو را در مسائل جنبی می گیرد وتیم خسته را در برابر مسائل اصلی قرار می دهد .
چهارمین شیوه، استفاده از عوامل محیطی است. مثلا با وارد کردن یک فرد جدید به تیم مذاکره می توان تاکتیک خسته کردن طرف مقابل را خنثی کرد.
آخرین شیوه، استفاده متقابل از تاکتیک خسته کردن علیه تیم مقابل است. این تاکتیک به ویژه هنگامی که تیم حریف بیرون از شهر یا کشور خود قرار دارد، می‌تواند موثر باشد. (‌گرشاسبی، 1384‌:‌85‌)

نتیجه گیری
در باره اهمیت برنامه ریزی مذاکره هر چه گفته شود کم است. با بهره گیری از نظام برنامه ریزی این مقاله، مذاکره کننده به بهترین آمادگی ممکن نائل می شود. ولی توجه داشته باشید که برنامه داده شده سنگ نبشته ای نیست که قابل تغییر نباشد؛ بلکه منظور از آن یک راهنمایی مفید و انعطاف پذیر است. یکی از مهمترین اسرار آن است که هدفی محکم و ابزاری نرم داشته باشید. مذاکره کننده باید آماده باشد تا راه های نو و پیش بینی نشده نیل به هدفها را بیازماید و نیز باید آماده باشد تا روش های بی اثر و بی نتیجه را باز شناسد و به دور افکند به کار گرفتن سختگیرانه، ولی انعطاف پذیر برنامه به مذاکره کننده اجازه می دهد که فرصت هایی را که معمولااز دست می‌روند، دریابد. با این رویکرد، احتمال و شانس دستیابی به نتایج موفق افزوده می شود.
بجاست که هشداری نهایی بدهیم: هرگز طرف مقابل را دست کم نگیرید . اقدامهای جسورانه می توانند گه گاه مناسب باشند به شرطی که واقع بینی و انسانیت در آن منظور شده باشد. تاریخ همواره به ما می آموزد که بسی اشتباهها و خطاهای مرگبار، ریشه در آن دارند که طرف مقابل دست کم گرفته شده و از توانمندی های واقعی او غفلت شده است.

منابع

1. رابینز، استیفن پی، زفتار سازمانی (مفاهیم، نظریه‌ها، کاربردها)، ترجمه: علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، تهران، 1381.
2. رضائیان، علی، مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته)، انتشارات سمت- تهران، 1382.
3. سید جوادین، سید رضا، مدیریت رفتار سازمانی، انتشارات نگاه دانش، تهران، 1386
4. گرشاسبی، اصغر، هنر و فن مذاکره، نشر مهاجر، تهران، 1384
5. شوئنفیلد، مارک و ریک شوئنفیلد، هنر و دانش مذاکره، ترجمه: علی مستأجران و مسعود راجی، نشرنی، تهران، 1384.
6.Fisher, Roger and William Ury,(1983), Getting to yes: Negotiation Agreement Without Giving in, New York: Penguin.
7.Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr., (1998), Organizational Behavior, Seventh edition, New York: West Publishing co.
8. Neal.M.A. and M.H.Bazerman, (1991), Cognition and Rationality in Cognition, New York :Free Press
9.Robbins, Stephen P. (1993), Organizational Behavior, Sixth edition, New Jersey: Prentice- Hall.

منبع :مجله تدبیر-شماره۲۰۲





زمان شروع کسب و کاری کوچک

روشهای زیادی برای تعریف یک کسب و کار وجود دارد که اکثر آنها را متخصصان آمار حوزه‌ های کسب و کار ارائه کرده اند تا کارآفرینان. هر کسی که کسب و کاری را شروع می ‌کند، الزاماً باید کسب وکاری کوچک را اداره کند. تا زمانی که رویکردها و معیارهای یک کسب وکار – تعداد کارکنان، فروش سالانه، کل داراییها و غیره – مطرحند ، مشکل کارکنان حفظ و توسعه‌ کسب و کارشان است نه شروع آن.
البته طبق گزارش سال 1998 اداره‌ کسب و کارهای کوچک ایالات متحده، «بالغ بر 7/99 درصد از 5/5 میلیون شرکت کارفرما در ایالات متحده، کمتر از 500 نفر نیرو داشته‌اند. علاوه بر این شرکت های کارفرما، حدود 10 میلیون نفر که شغل اصلی شان خودفرما بوده، جزء کسب و کارهای کوچک محسوب می‌شوند». این ارقام نشانگر وجود کارآفرینان آتی است و نشان می ‌دهد که شما تنها نیستید.

مزایا

مزایای این امر عبارتند از:

• بر آنچه انجام می‌ دهید و نحوه‌ انجام دادن آن کنترل خواهید داشت؛

• رییس خود خواهید بود؛

• از موفقیت در تلاشهایتان راضی خواهید بود؛

• از نیروی خود برای توسعه‌ منافع خودتان استفاده خواهید کرد.

مشکلات

• سرمایه‌ خود یا پولی راکه قرض کرده‌اید به خطر می ‌اندازید؛

• باید با حداقل تعطیلات، ساعات طولانی کار کنید؛

• مسئولیت موفقیت یا شکست فقط بر عهده‌ خودتان است؛

• امنیت کاری که بابت آن حقوق دریافت می ‌کنید تضمین شده نیست .

فهرست راهنمای اقدام

1. ببینید چرا می‌ خواهید فردی خودفرما باشید.

از خودتان بپرسید آیا:

• واقعاً می ‌خواهید موقعیت خود را تغییر دهید . چرا؛

• صرفاً با تغییر شغل، نیازهایتان تامین خواهد شد؛

• از حمایت خانواده یا شریکی مطمئن برخوردار هستید؛

• خطرهای کاری راکه می ‌خواهید انجام دهید به طور کامل می‌ دانید؛

• می ‌توانید در صورت لزوم در خانه کار کنید؛

• مهارتها یا تجربه های شما می ‌توانند به ارزش محصولات یا خدماتی که ارایه می ‌کنید، بیفزایند؛

• قادر به مواجهه با مشکلات هستید؛

• چیزی برای ارایه کردن به مردم دارید که در ازای آن پول از آنها بگیرید.

2. دارایی ها و تعهدات خود را فهرست کنید.

هر کسی نیازمند سرمایه است. اینکه بتوانید بدون قرض کردن ، کسب و کار خود را به لحاظ مالی تأمین نمایید، به دارایی های فعلی شما بستگی دارد. ارزش خانه، بیمه‌ عمر، پس‌انداز، حساب بازنشستگی، سهام، داراییهای مادی و دیگر داراییهای شما چقدر است؟ تعهدات مالی شما طی سه تا پنج سال آینده چگونه است؟ چه هزینه ‌ها یی را باید تأمین کنید و چه مسئولیت هایی دارید؟ آیا می ‌توانید دارایی های خود را به پول تبدیل کنید؟ چقدر پول می ‌توانید صرف این کار کنید؟ آیا اعضای خانواده یا دوستان تان حاضر هستند به شما پول یا قرض بدهند؟ آیا ایده‌ کسب و کارتان، توجیه ‌کننده‌ سرمایه‌ گذاری شما است؟ در این مرحله، بهتر است با بانک خود نیز مشورت کنید.

3. از خودتان بپرسید که چه می ‌خواهید.

واقعاً به دنبال چه هستید؟ آزادی؟ خوشبختی؟ فرصت رهایی از جایی که در آن کار می‌ کنید؟ فرصت سفر، دیدن دیگران یا دنبال کردن دیدگاه مورد نظرتان؟ مسئولیت کمتر؟ مسئولیت بیشتر؟ آیا شما دارای انگیزه‌ای مثبت (دستیابی به چیزی) هستید یا انگیزه‌ای منفی (رها شدن از چیزی)؟ لذا نیازهای شما باید واقع ‌بینانه باشند.

4. محصولات یا خدماتی راکه می ‌خواهید ارایه کنید مشخص سازید.

• نقاط ضعف و قوت خود را ارزیابی و اهدافی راکه می ‌خواهید به انها دست یابید مشخص سازید.

• هزینه ‌های شروع کسب و کارهای مختلف را بررسی کنید.

• در مورد تبدیل شدن به یک مشاور محتاط باشید. آیا دارای تخصص لازم هستید؟

• ببینید شرکت ها و دیگر سازمان های موجود در اطراف شما، چه کالاها و خدماتی را از خارج تهیه می ‌کنند.

• در مورد اقدام شرکت های دیگردراحتما ل فروش این کالاها تحقیق کنید.

• ببینید چگونه می ‌توانید به پیشبرد دید گاههای دیگران کمک کنید یا چگونه می ‌توانید وارد مشارکت با یک شرکت فعال شوید.

• روزنامه‌های منطقه‌ خود را بخوانید – همیشه فرصت ها از پیش ‌بینی نشده‌ ترین و نامعمول ‌ترین اوضاع بروز می‌کنند.

• تغییر در قوانین را بررسی نمایید زیرا ممکن است آنها به شما در انجام دادن بهینه‌ کسب و کارتان کمک کنند.

• در مورد تبلیغ پیرامون کسب و کاری که فاقد بودجه‌ لازم برای انجام دادن آن هستید، مراقب باشید.

5. بازارتان را بررسی کنید.

• محصولات یا خدمات شما چه هستند؟

• آیا این محصول ، منحصر به فرد است یا محصولات شبیه به آن وجود دارد؟

• چه کسی خریدار محصولات و خدمات شما است؟

• چرا آنها محصولات شما و نه محصولات دیگران را می ‌خرند؟

• چه تعداد از افراد، محصولات و خدمات شما را می ‌خرند؟

• آیا بازار ثابت، رو به رشد یا در حال رکود است؟

• چه تعداد رقیب دارید؟

• صاحبان محصولات و خدمات دیگر ،تا چه حد به قیمت محصولات و خدمات شما حساسیت نشا ن می‌ دهند؟

6. ساختار قانونی کسب و کارتان را مد نظر قرار دهید.

ممکن است بخواهید به تنهایی عمل کنید و مسئولیت هر جنبه از کسب و کارهمچون ما لیات، بدهی ها و اداره‌ روزمره‌ کسب و کارتان را خودتان بپذیرید.

یک راه، ورود به عرصه‌ مشارکت است. مشارکتها باعث ترکیب مهارتها و تجربه‌ دو یا چند نفر می ‌شوند که دارای کاری یکسانی هستند و فعالیتهایشان را با انعطاف ‌پذیری خوبی مدیریت می ‌کنند. در مورد دعوت از دوستانتان برای پیوستن به کسب و کارتان مراقب باشید. آیا آنها واقعاً شرکای خوبی برای کسب و کارتان هستند؟ آیا به قضاوتهای آنها احترام می ‌گذارید؟ آنها چه چیزی را همراه خود خواهند آورد؟

فرانشیز روش ساده و رایج دیگری برای ایجاد کسب و کارتان از طریق سرمایه‌ گذاری در شاخه‌ای جدید از یک شرکت معتبر است. شما می‌ توانید از حمایت های خوب آن شرکت و همچنین از مزایای ثابت شده‌ محصولات و خدمات آن بهره‌ مند شوید اما به دلیل توافق در مورد فرانشیز، این مزایا محدود هستند و شما خودتان را متعهد می ‌سازید طبق سیاستها و روشهای دیگران عمل کنید. قبل از انعقاد چنین قراردادی، خوب در مورد ابعاد مختلف آن فکرکنید.

ایجاد شبکه با انجمن های کسب و کار، روشی غیررسمی است که به موجب آن می ‌توانید بر شرکت خود کنترل داشته باشید اما مجبور هستید برای تقسیم هزینه‌ها همچون هزینه‌های بازاریابی یا فروش، مرتباً به ایجاد ارتباط با دیگران بپردازید. این روش هیچ گونه مبنای قانونی ندارد و به اعتماد میان طرفین بستگی دارد(مگر اینکه قراردادهای خاصی با این انجمنها منعقد کنید). ایجاد شبکه باعث می ‌شود که شما به تعداد بیشتری از مشتریان دسترسی داشته باشید و سرعت رشد کسب و کارتان را بالا ببرید. البته باید آماده‌ انجام دادن همه‌ تعهدات خویش باشید.

7. توانایی های مدیریتی خود را بیازمایید.

اداره‌ یک کسب و کار، کاری بسیار پر فشارواسترس ‌زا است. وضع خود را طبق معیارهای زیر بسنجید (به سوالات از 1 تا 5 نمره دهید):

• من فردی منظم هستم.

• اجازه نمی‌دهم انحرافی رخ دهد.

• من از حمایت کامل خانواده‌ برخوردارم.

• می ‌توانم از عهده‌ فشار کاری برآیم.

• می ‌توانم در صورت لزوم، هفت روز هفته کار کنم.

• می ‌توانم با دیگران کار کنم و در آنها ایجاد انگیزه نمایم.

• می ‌توانم در صورت لزوم به سرعت تصمیم‌ گیری نمایم.

• در موقعیتهای سخت، قادر به تحمل کردن هستم.

• می ‌توانم از اشتباهات درس بگیرم و مشاوره بدهم.

• فردی صبور هستم و انتظار نتایجی سریع را ندارم.

• من فردی سالم، مشتاق و آگاه از خطرها هستم.

• اهداف خاصی دارم همچون نیاز به مراقبت از خودم و خانواده‌ام.

اگر امتیاز خوبی کسب نمی ‌کنید (باید در هر سوال حداقل نمره‌ 3 بگیرید)، نگاه دیگری به دلایل خود برای شروع کسب و کارتان بیندازید.

8. یک طرح کسب و کار بنویسید.

شما تصمیم گرفته‌اید تا پیشرفت کنید. کتب، وب سایتها و دوره‌های متعددی وجود دارند که به شما در نگارش یک طرح جامع کسب و کار کمک می ‌کنند. دفتر اداره‌ کسب و کارهای کوچک منطقه‌ شما یا مرکز توسعه‌ کسب و کارهای کوچک می ‌توانند به شما کمک کنند. اگر در نزدیک یک دانشکده‌ بازرگانی هستید، دانشجویان یا استادان آنها نیز می ‌توانند به شما کمک کنند. حسابرسان، وکلا و بانکها نیز منبع خوبی برای مشورت هستند.




وجوه تمایز کارآفرینان موفق و ناموفق

کارآفرینان موفق نگاه نو و متفاوتی به کار و زندگی‌شان دارند. تفاوت آنها با کارآفرینان ناموفق ظریف اما قابل تمیز است. این تفاوت‌ها فراتر از خواسته‌ها و رویاهای آنهاست. این تفاوت‌ها به عادات یا رموز نهایی برنمی‌گردد. تفاوت آنها به نیروی قابل سنجشی برمی‌گردد که در دایره تفکر و تعقل این افراد نهفته است و موجب می‌شود تحولاتی در شیوه کار، زندگی و روابط شغلی آنها پدید آید.
کارآفرینان موفق نگاه نو و متفاوتی به کار و زندگی‌شان دارند. تفاوت آنها با کارآفرینان ناموفق ظریف اما قابل تمیز است. این تفاوت‌ها فراتر از خواسته‌ها و رویاهای آنهاست. این تفاوت‌ها به عادات یا رموز نهایی برنمی‌گردد. تفاوت آنها به نیروی قابل سنجشی برمی‌گردد که در دایره تفکر و تعقل این افراد نهفته است و موجب می‌شود تحولاتی در شیوه کار، زندگی و روابط شغلی آنها پدید آید.
در این مقاله قصد داریم «ویژگی‌ های» متمایز کننده کارآفرینان موفق را بررسی کنیم نه «عادات» آنان را. زیرا «عادات» پیش از مطالعه کردن به وجود می‌‌آیند و در اصل نیازی به مطالعه آنها نیست. از سوی دیگر، کسب عادات دیگران موجب می‌شود از مسیر خود دور افتید، چرا که اینها عادات «شما» نیست.
۹ وجه تمایز کارآفرینان موفق در زیر شرح داده شده است که با فراگیری آنها می‌توانید تفاوت قابل ملاحظه‌ای در نوع تفکر، ارزیابی و دیدگاهتان ایجاد کنید.
۱) اجبار یا توان
وقتی می‌خواهید چیزی را به زور کسب کنید، باید از همه طرف متوسل به جبر شوید که نیازمند تلاش و تقلای بسیار است. این در حالیست که تکیه بر آنچه در توان دارید نیرویی خلق می‌کند که از تونایی‌ها فراتر می‌رود. وقتی فرد تمام نیروهای درونی، باورها و عواطفش را هم سو می‌سازد احساس قدرت وتوانمندی می‌کند و این امر موجب می‌شود با صرف انرژی کمتر به اهدافش نایل گردد. به عبارتی فرد با هر قدم که برمی‌دارد چندین گام جلو می‌افتد.
۲) تحقق وظایف یا نیل به هدف
تحقق کارها با به پایان رساندن و تمام کردن آنها همراه است و بیشتر به وظایف برمی‌گردد. وقتی انسان کاری را به پایان می‌رساند آن چیز معنا و اهمیت خود را از دست می‌دهد. آیا تا به حال برای تحقق کاری تلاش و کوشش کرده‌اید؟ اگر چنین بوده است آیا با تحقق آن احساس نکرده‌اید آنقدرها هم مهم نبوده است؟ این تجربه همواره با یاس همراه است. اما نیل به هدف هیچ‌گاه پایان‌پذیر نیست. چرا که با آگاهی معنوی از معنا و اهمیت کار همراه است. این دیدگاه همواره آرامش دهنده و الهام‌بخش است.
۳) کسب اطلاعات یا به کار بستن آنها
بدیهی است که کسب اطلاعات تنها در صورت به کار بستن آنها ثمربخش خواهد بود. متاسفانه بسیاری از کارآفرینان و کارفرمایان ساعات زیادی را صرف مطالعه و کسب اطلاعات می‌کنند. اما هیچ‌گاه آنها را به کار نمی‌بندند.
۴) تفکیک یا تلفیق
کارآفرینان موفق می‌گویند پیش از هر چیز به زندگی‌شان به صورت بخش‌های تفکیک شده نگاه کرده‌اند. این افراد حتی در تجارتشان هم چنین نگاهی به خدمات، محصولات و حتی تلاش‌هایشان دارند. این امر باید به صورتی باشد که کسب موفقیت در هر زمینه به پیشبرد زمینه دیگر منتج شود. برای این کار مولفه‌ها و طرح‌های گوناگون تجارتتان را بنویسید. سپس درباره اینکه فعالیت در کدام زمینه به برجسته‌سازی زمینه دیگر می‌‌انجامد بیاندیشید و برنامه‌ریزی کنید.
۵) فقط کار یا کار همراه با تفریح
کار جدی و بدون تفریح تحمیلی از «باید»‌ها و «وظایف» است که نتیجه‌ای جز خستگی ندارد. با کار سخت و طاقت‌فرسا انسان می‌خواهد در مقابل چیزی ایستادگی کند. اما کار همراه با تفریح، منبع شادابی، نور،‌الهام و آرامش است. کارآفرینان موفق پیش از پی بردن به نحوه صحیح انجام کارها، فکر می‌‌کردند باید فقط تلاش کنند و این امر سلامتی، انرژی و شادابی را از آنان می‌گرفت. آنها پس از کسب نتایج ضعیف تصمیم گرفتند روش خود را تغییر دهند و آن وقت بود که خودشان هم شگفت‌زده شده بودند که «آیا واقعا اینقدر راحت می‌شد کارها را انجام داد»!
۶) حمایت ساختار یا کل فضای کاری
ساختارها در نحوه انجام امور نقش مهمی ایفا می‌کنند و حتی اگر ساختار تشکیل‌شده بسیار متفاوت از ساختار دیگران باشد باز هم ایرادی بر آن نیست.
ساختارها روی وظایف و نتایج از پیش تعیین شده تکیه می‌کنند اما برخورداری از حمایت کل فضای کاری ساختار وسیعتری فراهم می‌‌آورد که پیشرفت و ترقی را آسانتر می‌سازد. تفاوت این دو در اینست که محیط برای شما کار می‌کند ولی برای ساختار شما باید کار کنید. حمایت فضای کاری، ‌ساختارهای کوچکتر را از آن شما می‌سازد. کارآفرینان موفق معتقدند این تفاوت بسیار حائز اهمیت است. آنها با بسط ساختارهای حمایتگر به کل فضای کاری موفقیت بیشتری نصیب خود می‌کنند.
۷) تغییر رفتار یا تحول
تغییر رفتار سطحی‌تر از تحول است. این امر به ترک یا آغاز یک رفتار اشاره دارد که ممکن است ساده یا گذرا باشد. تحول نیروی قوی‌‌تری است که در نتیجه یک تجربه به وجود می‌آید و به دگرگونی عمیق و درونی منجر می‌شود که اغلب هویت فرد را هم دستخوش تغییر قرار می‌دهد و برای او دیدگاه متفاوتی به ارمغان می‌‌آورد.
لحظاتی را به یاد بیاورید که به یکباره و ناگهان «چیزی دریافت کرده‌اید». این شروع یک دگرگونی است. البته همیشه امکان برگشت به روش و رویکرد گذشته وجود دارد. اما همیشه صدایی از درون به شما خواهد گفت که با برگشت به رویکرد نخست نمی‌توانید از توانایی‌های خود نهایت استفاده را بکنید. برای نمونه وقتی متوجه شوید افکار شما نتایج کارتان را تحت الشعاع قرار می‌دهند دیگر نمی‌توانید این امر را منکر شوید و اگر گاهی از این حقیقت غفلت کنید باز هم صدایی از عمق وجودتان شما را به آن فرا می‌خواند.
کارآفرینان موفق همواره به دنبال کشف تحولات لازم هستند تا بتوانند زندگی و کارشان را باز هم در جهت بهتری هدایت کنند.
۸) بدبینی یا خوش‌بینی
بدیهی به نظر می‌رسد که بهتر است خوش‌بین بود تا بدبین. اما مسئله اینجاست که مشکل می‌توان تشخیص داد چه زمان بدبین هستیم. افرادی که در کشاکش تجارت هستند خود را «واقع‌گرا» توصیف می‌کنند و می‌گویند واقعیات و حقیقت امور را می‌بینند.
اما حقیقت این است که آنها تنها بخشی از واقعیات را می‌بینند و اکثر اوقات شرایط را از آنچه که هست بدتر جلوه می‌دهند.
خوش‌بینی تنها یک طرز تفکر یا رویکرد نیست بلکه یک تعهد است که فرد را ملزم می‌دارد نقطه قوت و روشن شرایط را ببیند و آنها را بارور سازد. این یک اصل معنوی و علمی است که وقتی انسان قوای خود را بر نقاط سازنده و مثبت متمرکز کند و با شور و بصیرت از آنها برای رسیدن به هدفش استفاده نماید خلاق‌تر و با درایت‌تر می‌شود.کارآفرینان موفق این مهارت را در خود "به حد کمال" رسانده‌اند.
۹) ارج نهادن به جایگاه خود یا توجه به کمبودها
خواستار شرایط بهتر بودن و بیشتر خواستن چیز بدی نیست. اما بیشتر مردم وقتی درباره خواسته‌هایشان صحبت می‌کنند بر خلئی که میان خواسته‌ها و داشته‌هایشان وجود دارد تکیه می‌کنند. این کار موجب می‌شود نداشتن‌ها از داشتن‌ها پررنگ‌تر شوند و یک گره کور ایجاد شود. ارج نهادن به جایگاهی که دارید به معنای در لحظه زیستن، عشق ورزیدن به لحظه لحظه زندگی و قدر آن را دانستن است.
ارج نهادن به جایگاهی که دارید آرزوها و رویاهایتان را زیر سوال نمی‌برد بلکه نیروی اعتماد و احساسات مثبت را تقویت و راه را برای نیل به خواسته‌ها باز می‌کند.
در آخر باید گفت تفاوت کارآفرینان موفق با دیگران در دیدگاه‌ها، باورها و رفتارهای آنان نهفته است. بنابراین علاوه بر تغییر عملکرد باید ذهنیات درونی را هم متحول ساخت و از آن بهره برد.
شما برای موفق شدن در کارتان چه تحولاتی در خود ایجاد کرده‌اید؟





منبع :
لینک :
کد مطلب: 9845
تاریخ و زمان انتشار: 26 خرداد 1399, 20:05
واژگان کلیدی: کارآفرینی در منزل, کارآفرینی چیست, کارآفرینی امید, کارآفرینی با سرمایه کم, کارآفرینی با سرمایه 30 میلیون, کارآفرینی در منزل برای آقایان, کارآفرینی اجتماعی, کارآفرینی در روستا, موفقیت چیست, موفقیت در کنکور, موفقیت در زندگی, موفقیت در کار, موفقیت در بورس, موفقیت متن, موفقیت یعنی چه, موفقیت نامحدود در ۲۰ روز, زندگی پس از زندگی, زندگی زیباست, زندگی نامه فردوسی, زندگی پس از مرگ, زندگی نامه پروین اعتصامی, زندگی چیست, زندگینامه بهرام افشاری, زندگی بی تو دیگه عمرا
پیوند کوتاه نوشتار:
https://deeprooted.ir/9845
نوشتار های پیشین نویسنده:
  • افک چیست
  • ویروس کرونا چیست و راه های پیشگیری از آن
  • محتوا
  • زن، عرفان و سیاست
  • زندگی در دانمارک
  • زلزله چیست و علل وقوع آن
  • پروژه چیست ؟‌ مدیریت و كنترل پروژه به چه معناست ؟
  • استراتژی‌های بازاریابی
  • آبتین وب فروشگاه اینترنتی قند رژیمی کامور
    مقالات برتر کارآفرینی کوتاه
    سمت نو
    اخبار

    رویدادها
    کسب و کار های نوپا

    TED

    معرفی کتاب

    سبک زندگی

    معرفی سایت
    داغ ترین ها