گفت‌وگو با محمد صالحی نژاد، معاون اجرایی شرکت انتقال داده‌های آسیاتک:

مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های IT متفاوت‌تر و پیچیده‌تر از تمام کسب و کارهاست

معاون اجرایی شرکت انتقال داده‌های آسیاتک با اشاره به نیاز انجام تغییرات و پیاده‌سازی الگویی واحد درآسیاتک و به‌کارگیری افرادی که تفکر سیستمی توسعه یافته‌تری داشته و به منظور تطبیق عملکرد واحدها با الگوهای ملی و بین المللی ، گفت‌گویی رابا ما انجام داده‌است. در این گفت‌گو وی به نکات کلیدی و مهمی اشاره دارد. در ادامه متن کامل این‌ گفت‌وگو را بخوانید:

چه سالی و با چه سمتی وارد بازار کار شدید؟

سال 1378 بود که پس از دریافت مدرک مهندسی صنایع به عنوان کارشناس وارد صنعت قطعه سازی خودرو شدم. تقریبا 4 سال در این صنعت در رده های مختلف از جمله کارشناس، سرپرست و مدیر، مشغول فعالیت بودم. از سال 82 تا 83 به عنوان مشاور صنعت خودرو در بخش سیستم های مدیریت کیفیت مخصوص صنعت خودرو فعال بودم. در این دوران، به صورت مستقیم و غیرمستقیم کار مشاوره 8 شرکت را هدایت می کردم. در سال 83 مسیر شغلی خود را به سمت ممیزی سیستمهای مدیریت تغییر دادم و جذب شرکت مرزبان کیفیت نماینده شرکت IMQ ایتالیا شدم.

تا انتهای سال 90 به عنوان سر ممیز سیستم های مدیریتی حوزه های کیفیت، محیط زیست، ایمنی و بهداشت حرفه ای و همچنین مدیریت کیفیت در صنعت خودرو  فعالیت می کردم و بیش از 670 ممیزی را انجام دادم. همچنین در آن شرکت بالغ بر 40 دوره آموزشی تدوین و بیش از 3500 ساعت آموزش مرتبط با سیستمهای مدیریت و ابزارهای مدیریتی را برگزار کردم. در کنار این دوره ها، کار مشاوره سیستم های مدیریت را نیز ادامه دادم.

چه شد که تصمیم گرفتید از صنعت خودرو وارد صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات بشوید؟

بعد از 9 سال دوری از محیط اجرایی، انتهای سال 1390 تصمیم گرفتم وارد حوزه اجرا بشوم. از طریق یکی از پروژه های مشاوره با آقای یوسفی زاده، مدیرعامل شرکت آسیاتک از سال 1388 آشنا شده بودم؛ با هم به توافق رسیدیم و به عنوان نماینده مدیریت، وارد این شرکت شدم؛ هدف اول پایه گذاری سیستم های مدیریت و توسعه نظام های مدیریتی در آسیاتک بود که خوشبختانه از همان ابتدا نتیجه بخش بود؛ چراکه در سال 90 ،شرکت آسیاتک رتبه 5 را در میان شرکت هایPAP  سابق داشت. در سال  91 موفق شدیم رتبه دوم را کسب کنیم و در سال 92 موفق به کسب رتبه برتر شرکتهای دارای پروانه PAP گشتیم. همچنین این موفقیت در سال های 94، 95 و96 تکرار شد و  آسیاتک موفق به اخذ رتبه اول شد. پس از آن سازوکار ارزیابی سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی عوض شد.

چه شد که از حوزه معاونت نظارت راهبردی آسیاتک وارد معاونت اجرایی شدید؟

سال 95 شرکت نیاز داشت یکسری تغییرات را اجرا کند. از سال اول می خواستیم یک الگو را درآسیاتک پیاده سازی کنیم؛ بر این اساس که افرادی که در شرکت تفکر سیستمی توسعه یافته تری دارند، وارد واحدهای مختلف سازمان شوند و عملکرد آن واحد را با الگوهای ملی و بین المللی منطبق کنند. یکی از این افراد خود من بودم که باید در حوزه معاونت اجرایی جابه جا می شدم. معاونت اجرایی سه بخش داشت؛ توسعه و نگه داشت منابع انسانی، روابط عمومی و اجرایی (تامین و پشتیبانی فرایندهای سازمان). معاونت را به عهده گرفتم و خوشبختانه شاخص ها نشان می دهد عملکرد رو به جلو و مثبت بوده است. مثال های مختلفی برای این موضوع دارم؛

 عدد بهره وری سازمان طی این مدت  افزایش پیدا کرد و تمامی شاخصهای منابع انسانی شرکت رشد و بهبود داشت. بهترین مثال برای بهبود بهره وری در حوزه نیروی انسانی در معاونت اجرایی کاهش تعداد پرسنل از حدود 95 به 65 نفر می باشد ولی با ارتقا سطح کیفیت فعالیتها. در حوزه تامین و انبارش، ساز و کار و مدیریت انبار و اموال کاملا تغییر پیدا کرد. تحویل اقلام مورد نیاز سازمان به کمتر از دو روز کاری رسیده است. در حوزه روابط عمومی ما توانستیم با یک سوم بودجه تبلیغاتی، در سال 97 حجم تبلیغات را به دو برابر افزایش دهیم. تقریبا در تمام حوزه های کاری توسعه و ارتقا داشتیم. در نظام های ارزیابی با یک الگوی درست و عادلانه و بدون جهت گیری، شاهد یک جهش خوب بودیم.

 کدام نظام و الگوی ویژه  را برای دست یابی به این آمار در سرلوحه کاری آسیاتک قرار دادید؟

ما یک مسیر رشد و بلوغ در سازمان در نظر گرفتیم. ابتدای سال 91 ما چند آئین نامه داشتیم که شامل آیین نامه های انضباطی، روش های اجرایی آموزش و امور اداری می شد.

لازم به ذکر است که از سال 91 همواره مدلهای ملی و بین المللی به عنوان الگوی توسعه سیستم مدیریت کلان سازمان بوده اند. در این راستا 10 استاندارد مدیریتی در سازمان پیاده سازی شده است و همچنین به عنوان برترین و اولین شرکت در سطح صنعت ICT موفق به اخذ تندیس جایزه ملی کیفیت، تقدیرنامه چهارستاره جایزه ملی تعالی سازمانی و سایر جوایز گشتیم. همچنین همانطور که قبلا هم گفتم ، دستیابی به عنوان برترین شرکت PAP و FCP کشور در سالهای 92، 93، 94، 95 و 96 بر اساس ارزیابی سازمان تنظیم مقررات نیز عملکرد و مسیر مناسب شرکت را صحه گذاری کرد.

 از سال 91 که کار را روی مدل های تعالی سازمانی شروع کردیم همزمان مدل تعالی منابع انسانی را هم به عنوان نقشه راه توسعه سیستمهای حوزه منابع انسانی انتخاب کردیم. در سال 92 تقدیرنامه سه ستاره و سال 93 تقدیرنامه 4 ستاره جایزه تعالی منابع انسانی را دریافت کردیم.

چه تغییراتی روی فرایند مدیریت منابع انسانی اعمال کردید؟

برای رسیدن به جایزه تعالی منابع انسانی نیاز داشتیم فرایندهای منابع انسانی را توسعه دهیم. فرایندهای منابع انسانی را با توجه به پروژه BPM که سال 94 استارت زدیم که سال 95 اتمام یافت. روی فرایندهای حوزه منابع انسانی از الگوی پیشنهادی APQC یا مرکز بهره وری کیفیت آمریکا اقتباس کردیم. درواقع فرایندها را در حوزه منابع انسانی شناسایی کردیم و پس از آن دسته بندی های مختلف ایجاد کردیم. به این ترتیب توسعه و ارتقا کارکنان و آموزش در یک حوزه، امور کارکنان، جذب جایگزینی حقوق و دستمزد و نظام های رفاهی و انگیزشی در یک حوزه دیگر و نظام مدیریت عملکرد را در یک حوزه مجزا قرار دادیم. همه این حوزه ها را در کنار یکدیگر زیر مجموعه یک فرایند به نام برنامه ریزی منابع انسانی قرار دادیم. در واقع یک هرم از فرایندهای سازمان طی چند سال متوالی از سال 92 تا 96 ایجادکردیم. تا قبل از این،  فعالیت هایی که گفتم به صورت پارتیزانی اجرا می شد و به هم پیوستگی لازم را نداشت.

در واقع شما یک الگوی ویژه برای واحد منابع انسانی در نظر گرفتید. در مجزا کردن این واحد و طرح و برنامه ریزی های آن با چه مقاومت هایی روبه رو شدید؟

خوشبختانه در شرکت آسیاتک دو عامل مهم را تجربه کردم که شاید بسیاری از مدیران به ویژه حوزه منابع انسانی در سازمان های مختلف از آن بی بهره اند؛ اینکه مدیرعامل سازمان با این الگو کاملا همراه بود و صف شکن اصلی و موتور پیش برنده ابزارهای مدیریتی و توسعه سازمان در همه زمانها در واقع خود ایشان بوده و هستند. تمام الگوهای تعالی، ارتقا و کیفیت و جایزه های مختلف در آسیاتک، معیار تعهد مدیریت را دارند. ما خوشبختانه تعهد مدیریت را داشتیم و عملا مقاومتی وجود نداشت.

همچنین در این حوزه سایر اعضای کادر مدیران ارشد، میانی و اجرایی نیز با توجه به دانش و تسلط مناسب در حوزه کاری خود، عملا پیشبرد فعایتها و فرآیندها را تسهیل نمودند.

در بعد دیگر فرهنگ سازمان، جوان بودن آن و فعال بودنش در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات بسیار در پیشبرد موضوع تعالی منابع انسانی شرکت آسیاتک تاثیر مثبت داشت. یک نکته مهم را درنظر بگیرید؛ منابع انسانی در شرکت ها و سازمان های حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات فقط به مسائل مالی اهمیت نمی دهند و خواسته های بسیار متفاوتی در مقایسه با پرسنل سایر کسب و کارها دارند. این دلیل دوم بود که باعث شد الگوی ویژه ما درباره مدیریت سازمان در وهله اول و منابع انسانی در وهله دوم به خوبی پیش رود.

پیش از پیاده سازی این الگو اما آسیاتک دارای واحد منابع انسانی بود....

تا پیش از سال 91 واحد منابع انسانی و توسعه سیستم در شرکت آسیاتک به صورت یکپارچه بود. پس از ورودم، واحد توسعه سیستم و منابع انسانی را به دو واحد سیستمها و روشها و منابع انسانی تقسیم کردیم و واحد اداری را به درون بخش منابع انسانی بردیم. تمام مقاومت ها سال 91 حل و فصل شد؛ چراکه ما در آسیاتک اعتقاد داریم ایده های دیگران را نباید سرکوب کرد بلکه باید این ایده ها را دریافت کرد و در مسیر درست از آنها استفاده کنیم. خوشبختانه ما موفق شدیم با ارائه دلایل مناسب به نتیجه برسیم؛ کارایی حاصل از طرحریزی موثر فرآیندها و فعالیتها که هر روز در بخش های مختلف اداری، اجرایی و منابع انسانی در حال افزایش است، حجم اعتراض ها را کم می کند.

نتیجه تلاش های ما باعث شد تا واحد منابع انسانی ما از یک واحد جانبی در کنار کارهای دیگر تبدیل به یک عضو چالاک و قوی در معاونت اجرایی بشود .حالا تلاش مان این است که واحد منابع انسانی را در قدم اول به یک همکار تجاری و در قدم دوم به یک شریک استراتژیک برای شرکت آسیاتک تبدیل کنیم. فاز اول این برنامه ریزی قرار است طی سال های 98 و 99 صورت بگیرد و قابل تحقق است.

به متفاوت بودن منابع انسانی در شرکت‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات اشاره کردید؛ در واقع می‌خواهید بگویید جلب رضایت شغلی نیروها در این حوزه سخت‌تر است؟

در واقع می خواهم بگویم موضوع مدیریت منابع انسانی در این حوزه متفاوت تر است؛ چراکه میانگین سنی در شرکت های حوزه IT بسیار پایین تر از سایر کسب و کارهاست. شرایطی محیطی، کاری، اختیار و استقلال کاری برای نیروهایی که در حوزه IT فعالیت می کنند اهمیت دارد. به همین دلیل به عنوان یک مدیر منابع انسانی ناگزیرید تا حدودی از خط کشی های اداری بیرون بیایید و به سمت توسعه منابع انسانی بروید.

در حال حاضر چند نفر در شرکت آسیاتک مشغول به کار هستند؟

آسیاتک 650 نفر پرسنل مستقیم و حدود 12 هزار نفر پرسنل غیرمستقیم مانند اعضای شبکه فروش دارد. حدود 800 نمایندگی در کل کشور داریم. در واقع اگر به آسیاتک به عنوان یک زنجیره کارآفرینی نگاه کنیم، می توانم بگویم  بالغ بر12 هزار نفر به صورت مستقیم در حوزه فروش، پشتیبانی و بخش های ستادی از طریق شرکت ما ارتزاق می کنند. با توجه به مدل کاری هر یک نفر در شبکه کاری ما با 4 نفر دیگر در ارتباط است به این ترتیب می توانم بگویم حدود 50 هزار نفر افرادی هستند که روزمره زندگی شان از طریق کسب و کاری که آسیاتک ایجاد کرده تامین می شود.

اینکه یک ساختار هدفمند با یک چشم انداز برای یک شرکت مدنظر قرار می گیرد چه اندازه روی پیشرو بودن پرسنل اهمیت دارد؟

قطعا تک تک پرسنل با چنین چشم اندازی و یادآوری هر روزه آن، از روزمرّگی های اداری خارجی می شوند. به عنوان مثال ما در آسیاتک باعث شدیم یک گروه 800 شرکتی با حدود 12 هزار نفر پرسنل برای ارتقا تلاش کنند. وقتی می خواهید در ابعاد بیرونی شرکت را گسترش دهید، حتما باید یکسری جهش ها در پرسنل خودتان ایجاد کنید و البته خودشان هم باید تمایل به این ارتقا را داشته باشند.

موضوع جایزه کیفیت چه تاثیری روی راهبرد منابع انسانی داشت؟

ما دو مقوله برای جایزه کیفیت داشتیم. اول مبحث جایزه ملی کیفیت بود که خودمان به عنوان شرکت اسیاتک در آن شرکت می کردیم. جوایزی مثل رتبه بندی سازمان تنظیم مقررات یا جایزه های تعالی سازمانی و منابع انسانی که در همگی رتبه های برتر را کسب کردیم. کسب این جوایز به خودی خودی در توسعه و بهبود فرایند مدیریت سازمان و منابع انسانی اثرگذار بود.

سال 91 بحث جایزه کیفیت آسیاتک کلید خورد و ما اعتقاد داشتیم اگر قرار است با این حجم از شبکه کاری، مزیت رقابتی ایجاد کنیم، یکی از راه ها ارتقا زنجیره فروش و پشتیبانی آسیاتک است.

در این خصوص مدل های مختلف داخلی و بین المللی ارتقا در شرکت های مختلف را بررسی کردیم. ما مدل ارتقا را مبتنی بر  مدل جایزه ملی کیفیت و الگوی اپراتورهای برتر سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی ایجاد کردیم که دارای بخش های تعهد مدیریت، فرایندها، حوزه های مرتبط با نیروی انسانی و حوزه نتایج مشتریان و عملکردی شرکت متناسب با این صنعت را ایجاد کردیم تا برای شرکت های همکار با ابعاد مختلف نیروی انسانی قابل پیاده سازی باشد. تا به امروز5 دوره ارزیابی این مدل انجام شده است. یک بنچ مارک بزرگ بود در حوزه نمایندگان و شعب آسیاتک اما تاثیر اصلی آن در حوزه فروش و درآمدسازی بود.

در واقع این جایزه روی فرایندهای داخلی و حوزه کارکنان شرکت های اقماری ما تاثیرگذار بود.

مدیران منابع انسانی در شرکت های فناوری اطلاعات با چه چالش هایی مواجه هستند؟

ما با دو دسته چالش مواجه هستیم. دسته اول چالش هایی مربوط به شخصیت افراد از جنس فناوری اطلاعات است.

در حوزه مدیریت منابع انسانی شرکت های فناوری اطلاعات، برخلاف سایر حوزه ها شما نمی توانید یک مدیر با ضوابط و روابط خشک اداری برای امور منابع انسانی استخدام کنید. فردی که تنها در راستای انضباط خشک اداری حرکت می کند، لزوما برای یک شرکت حوزه IT مناسب نیست. هرچقدر که بلوغ سازمان ها بیشتر می شود، خواسته های منابع انسانی افزایش می یابد. شما هرم مازلو را درنظر بگیرید؛ در راس این هرم شما چندان به مادیات اهمیت نمی دهید و بیشتر احتیاج به احترام دارید. مصداق شرکت های IT دقیقا این است؛ اولویت های پرسنل در شرکت های فناوری اطلاعات و ارتباطات متفاوت است.

در این شرکت ها تحصیلات پرسنل عموما بالاتر از سطح کارشناسی است.پس تنها رعایت ضوابط بسیار خشک اداری و قوانین سفت و سخت کار در ارتباط با این دست از پرسنل، کارساز نیست. شما باید بتوانید با توجه به روح حاکم بر فعالیت های شرکت و سطوح مختلف پرسنل با آنها ارتباط موثر برقرار کنید.

با این تفاوت های منابع انسانی چطور کنار آمدید؟

ما در آسیاتک تلاش کردیم که همیشه به پرسنل پاسخ گو باشیم. سیاست "درهای باز اتاق مدیران" به روی پرسنل همیشه در آسیاتک برقرار بوده و در فرهنگ سازمانی ما جا افتاده است؛ در واقع همکاران آسیاتک برای ارتباط با مدیران بالادستی خود مدت ها در بروکراسی اداری شرکت گرفتار نمی شوند و منتظر نمی مانند.

با این تفاسیر یک مدیر منابع انسانی در شرکت ها و سازمان های فاوا، باید بتواند در قالب یک شخصیت جذاب با تیپ های شخصیتی درون گرا و برون گرای شرکت ارتباط نزدیکی برقرار کند. در واقع تنها مدیران منابع انسانی برون گرا می توانند در شرکت های IT به عنوان یک مدیر موفق فعالیت کنند. آنها باید بتوانند علاوه بر داشتن برنامه ریزی و ایده های نو برای افزایش بهره وری پرسنل، دانش کافی برای معرفی و استفاده از ابزارهای نوین حوزه منابع انسانی را داشته باشند.

در کنار این موارد یک مدیر منابع انسانی خوب در این شرکت ها باید بتوانند ارتباطات غیررسمی درون شرکت را به خوبی احساس کند، در جریان این ارتباطات قرار بگیرد و آنها را مدیریت کند.

می خواهم بگویم جنس پرسنل شرکت های رایانه ای با باقی حوزه های صنعت متفاوت است، این نیروها همگی آگاه و پرسش گر هستند. آنها درباره همه قوانین و ارزش ها تحقیق می کنند و از آخرین مطالب در زمینه های مختلف به راحتی آگاه می شوند.

شرکت آسیاتک به عنوان یک شرکت بزرگ حوزه اینترنت، ساختاری کاملا اداری و رسمی دارد؛ چطور از  موانع اداری عبور می کنید؟

درست است؛ رسمیت سازمان ما بالاست؛ همه پرسنل باید قواعد اداری را رعایت کرده و برای مثال با لباس فرم در محل کار حاضر شوند. شاید این موضوع با توجه به تیپ خاص صنعت ICT راحت نیست. اما این موضوع در شرکت ما به عنوان یک قانون برقرار است و نیروها آن را پذیرفته اند. ما تلاش کردیم مکانیزم های مناسب رفاهی و انگیزشی را برای این موضوع درنظر بگیریم. اما قطعا هماهنگ کردن امور و قواعد اداری با شخصیت پرسنل و شناسایی مشکلات آنها در این رابطه موضوع با اهمیتی است که احتیاج به برنامه ریزی دارد.

در حوزه آموزش پرسنل چه گام هایی برداشتید؟

ما از سال 91 مدیریت حوزه آموزش در شرکت را آغاز کردیم. نظام آموزشی مان را بر یک استاندارد بین المللی منطبق کردیم . درکنار این موضوع توسعه فعالیت های حوزه آموزشی ما آغاز شد. از جمله این فعالیت ها تربیت مدرسان داخلی، ارزیابان، مربی ها و استفاده از مدرسان و ممیزان خارجی از طرق مختلف مستقیم و غیر مستقیم برای ارتقا سطح آموزشی شرکت بود.

مطابق این مکانیزم ما ابتدا نیازسنجی آموزشی کرده و براساس آن، آموزشها را  برنامه ریزی و اجرا می کنیم و از اثربخشی آنها اطمینان حاصل می کنیم. یکسری الزامات قانونی هم در این رابطه داریم؛ براساس مصوبه 163 ما به ازاء کارکنان مان بایدآموزش های تخصصی در حوزه فنی داشته باشیم که همیشه روند امتیازی ما در این حوزه همیشه مثبت بوده است.

در واقع با توجه به مکانیزم هدف گذاری سازمانی از طریق کارت امتیازی متوازن حوزه منابع انسانی و منطق BSC توسعه کارکنان صورت می گیرد.

لازم به یادآوری است که از سال 1392، با تکیه بر منطق کارت امتیازی متوازن، برای تمامی واحدها و از سال 94 برای تمامی افراد با تکیه بر نظام مدیریت عملکرد کارکنان، هدفگذاری انجام شده است.

راهبردهای آموزشی پرسنل بر چه محورهایی استوار بود؟

براساس نقشه راهی که برای آسیاتک درنظر گرفتیم از سال 92 همه واحدها را هدفمند کردیم. یکی از مهم ترین این واحدها، منابع انسانی بود. بررسی کردیم که ذی نفعان منابع انسانی چه چیزهایی را می خواهند؟ براساس این پارامترها، تعیین کردیم که تعلق سازمانی و ماندگاری نیروها در آسیاتک باید افزایش پیدا کند و نرخ خروج را باید تا حد ممکن پایین بیاوریم. برای تحقق این اهداف توانستیم در حوزه فرایندهای منابع انسانی، طرحریزی فعالیتها را اعلام کردیم و انگیزش کارکنان را از طریق تعیین هدف برای امتیاز تعلق سازمانی افزایش دادیم. همچنین تامین به موقع و کیفی منابع انسانی و توانمندسازی آنها در این الگو قرار گرفتند.

درخصوص بحث توانمندسازی صرفا آموزش پرسنل برایمان مهم نبود بلکه سعی کردیم با ابزارهای مختلف توسعه کارکنان انجام شود و همچنین میانگین اثربخشی فعالیتها را بالا ببریم تا بتوانیم از طریق این آموزش ها رهبران و کارکنان قدرتمندتری داشته باشیم تا در نهایت سازمان متعالی تری داشته باشیم.

نرخ بالای جابه جایی نیروی انسانی میان شرکت های حوزه فناوری اطلاعات یکی از بزرگترین معضلات حوزه منابع انسانی است. به دفعات دیده شده که اغلب شرکت ها و منابع انسانی آنها اخلاق حرفه ای و کاری را در این جابه جایی ها رعایت نمی کنند. فکر می کنید برای رفع این مشکل چه باید کرد؟

جابه جایی نیروی انسانی میان شرکت ها، یک اتفاق کاملا منطقی و طبیعی است. نیروهایی که وارد یک شرکت کوچک می شوند اگر بعد از یک مدت آن کسب و کار نتواند زمینه را برای توسعه کاری فرد فراهم کند از مجموعه جدا شده و به شرکت های بزرگ تر و بالغ تر می رود و این سیکل به طور مداوم اتفاق می افتد. شرکت ها نیز به صورت مداوم نمی توانند فضا را برای رشد افراد فراهم کنند. به نظر من هر سازمانی دارای  سقف شیشه ای است، فرد آسمان را می بیند اما نمی تواند به خاطر محدودیت های آن سقف رشد کند و به آسمان برسد. لذا این موضوع باعث خروج پرسنل توانمندتر می گردد. در این حالت سازمان باید برای استفاده از تجربیات و دانش کارمند، الگوهای کاری فرد را تغییر داده و با انواع مسیرهای توسعه شغلی ، سقف پرواز بلندتری را فراهم نماید.

 در نهایت، این اتفاق در دوحالت قابل مهار است؛ یکی اینکه فرد قائل شود که سقف پروازش را کوتاه کند. دیگر اینکه آن شرکت از الگوهایی که عرض کردم استفاده نموده و یا توسعه یابد. آسیاتک مثال خوبی برای شرکتی است که توسعه یافته است.  زمانی که به آسیاتک آمدم تعداد کل پرسنل شرکت 140نفر بود؛ امروز 650 نفر مستقیم در شرکت فعالیت دارند. آن دوران برند آسیاتک چندان برند مطرحی در حوزه خدمات اینترنت نبود اما امروز مطرح ترین برند این حوزه است.

خوشبختانه سقف سازمان بزرگتر شده و به پرسنل اش اجازه رشد داده است اما قطعا آسیاتک هم یک سقف شیشه ای دارد.

فکر می کنید نقش کسب و کارهای نوپا در زمینه جابه جایی غیراصولی نیروها به ویژه در حوزه IT چه بوده است؟

در روند جدید کشور، تمرکز زیادی روی شرکت های دانش بنیان و استارتاپ ها شد اما متاسفانه به همان نسبت توسعه مدیریت در این کسب و کارها اتفاق نیافتاد. در واقع بسیاری از استارتاپ ها علی رغم نوآوری هایی که داشتند، نتوانستند در حوزه مدیریت به ویژه مدیریت منابع انسانی قوی عمل کنند و به همین دلیل بالغ بر 90درصد استارتاپ هایی که شکل می گیرند به دلیل سوء مدیریت شکست می خورند.

مصداق این سوء مدیریت جذب نیروهای شرکت های بزرگ از سوی استارتاپ ها با حقوق و دستمزد نامتعارف است؛ کارشناس یک شرکت بزرگ و با سابقه با وعده حقوق بسیار بالاتر جذب یک استارتاپ می شود که بعد از یک مدت ممکن است اصلا نتوانند حقوق های ماهیانه را به این نیروها پرداخت کنند اما اتفاقی که می افتد برهم خوردن تعادل بازار حقوق و دستمزد است.

چرا این استارتاپ ها با وجود اینکه امنیت شغلی درستی هم ایجاد نمی کنند می توانند این نیروها را جذب کنند؟

فرایندی که منطق در آن وجود نداشته باشد به شکست منتهی می شود. رفتار بعضی از این استارتاپ ها این شکست را قابل پیش بینی می کند. موضوع عدد بسیار بزرگی است که این کسب وکارها به نیروها پیشنهاد می دهند؛ گرچه اغلبشان این حقوق ها را پرداخت نمی کنند و در نهایت نیرو با کلی طلب از شرکت خارج می شود و یا باید از مطالبات خود صرف نظر کند و یا از طریق قانونی و وزارت کار پیگیری نماید.

امیدوارم این بلوغ در جریان شرکت های استارتاپی حاصل شود و مدیران آنها درباره موضوع منابع انسانی واقع بین شوند.

نکته مهم دیگر اینکه در صنعت ICT ، متاسفانه بسیاری از کارکنان تصورشان از یک محیط ایده آل کاری، شرکت گوگل است که نیروها در آنجا آزادانه حین کار، در حال استراحت و تفریح هستند و تصور می کنند محیط کاری یعنی همین! اما واقعیت این طور نیست؛ پرسنلی که در گوگل هستند به همان اندازه بهره وری بالاتری دارند.

همیشه گفته اند بهشت را به بها دهند نه به بهانه؛ ما در حوزه منابع انسانی نیاز داریم که نیروها بالغ تر شوند و باید در این زمینه فرهنگ سازی کنیم.

کمیسیونی به نام منابع انسانی سال گذشته در سازمان نظام صنفی رایانه ای استان تهران شکل گرفت که هدفش تجمیع و هم اندیشی مدیران منابع انسانی شرکت های حوزه IT در کنار یکدیگر بود. به عنوان عضو این کمیسیون، فکر می کنید چقدر چنین جمع های صنفی می تواند مسائل و مشکلات حوزه منابع انسانی را حل کند؟

در سازمان نظام صنفی رایانه ای استان تهران، ما کمیسیون منابع انسانی را تشکیل دادیم و تلاش کردیم قاعده ای برای هم فکری میان مدیران منابع انسانی شرکت های حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات ایجاد کنیم. هدف کمیسیون این نیست که بخواهد برای شرکت ها در مقوله منابع انسانی و استخدام ها باید و نباید ایجاد کند بلکه هدف ایجاد یک سینرژی و هم فکری برای بهبود مدیریت منابع انسانی در این شرکت هاست. نزدیک کردن بازیگران اصلی صنعت در حوزه ICT  از طریق این کمیسیون انجام می شود. شکل و قاعده برای برقراری ارتباط میان شرکت ها قرار است در این کمیسیون اتفاق بیافتد.

در خصوص مسایل پرسنلی، نمی توان پایبندی را از طریق این کمیسیون در شرکتها و افراد، ایجاد کرد، سازمان ها باید بالغ شوند. ایده آل ما این است که اگر می توانیم فضا را برای ماندگاری، رشد و ارتقا پرسنل در شرکت فراهم کنیم و همه اعضا بر این موضوع توافق داشته باشند که اگر جدا شدن یک کارمند خوب برای شرکت ما دردناک است به دنبال صید کارمندان شرکت های دیگر نرویم.

با چه روش هایی می توان تا جای ممکن جلوی خروج نیروها را از شرکت ها گرفت؟

ما در حوزه منابع انسانی روی توسعه منابع داخلی تمرکز نمی کنیم؛ شرکت هایی که احساس می کنند باید از نیروهای دیگران سو استفاده کنند روی توسعه کارکنان خودشان سرمایه گذاری نمی کنند؛ این راه حل دردسر جذب نیروهای جدید را هم ندارد.

اگر بتوانیم پرسنل داخلی شرکت مان را ارتقا دهیم، ضریب ماندگاری نیروهایمان بالا می رود و نرخ ریزش نیروهایمان کسر می شود. اعتماد پرسنل نسبت به سازمان بیشتر می شود. اما اگر این حس در کارمندان به وجود بیاد که تنها ابزاری برای درامدزایی هستند و شرکت هیچ برنامه و توجهی برای آینده شغلی آنها ندارد قطعا یک شرکت را به مقصد یک شرکت بهتر ترک می کند.

میانگین سنی نیروها در حوزه فناوری اطلاعات 29 الی 30 سال است که بسیار به دنبال پیشرفت شغلی هستند! قطعا این نیروها بلوغ یک نیروی انسانی 40 ساله را برای امانت داری اطلاعات شرکت قبلی ندارند. طبیعت این رده سنی جاه طلبی و میل به پیشرفت است؛ در جابه جایی میان شرکت ها به دنبال کسب جایگاه بهتری شغلی و مدیریت است. به همین خاطر برای رشد بیشتر اطلاعات سازمان قبلی را در شرکت فعلی خرج می کنند که سریع تر رشد کنند.

فکر نمی کنید شرکت ها باید در مواجهه با چنین منابع انسانی اخلاق مدارتر باشند؟

بله شرکت ها باید با یکدیگر ارتباط بیشتری داشته باشند. در واقع باید به جای یک رقابت ناسالم در حوزه منابع انسانی، همراه هم و ذی نفع یکدیگر باشند و تمرکز را روی ارتقا پرسنل داخلی خودشان بگذارند.

چرا در کشور ما برخلاف کشورهای دیگر ما به موضوع منابع انسانی به صورت یک واحد مجزا نگاه نمی کنید؟ موضوع ریشه در فرهنگ کاری ما دارد؟

به نظر من 80درصد رفتار انسان ها در تمام جوامع یکسان است. تفاوت جوامع در 20 درصد باقیمانده است. در بسیاری از کشورهای اروپایی، شرکتها، قوانین سخت گیرانه بیشتری برای منایع انسانی در محیط کار دارند و این موضوع به فراخور شرکت ها متفاوت است.

دلیل توجه بیشتر شرکتها به حوزه های مختلف و علی الخصوص منابع انسانی ، میزان ارزش افزوده و منفعت ایجاد شده در کسب و کار ها می باشد. ارزش افزوده بالاتر شرکت ها باعث می شود که امکان توجه به وضعیت نیروی انسانی فراهم شود. برای مثال ما در آسیاتک نظام مدیریت عملکرد را پایه گذاری کردیم که براساس آن می خواستیم پرسنل در درآمد سازمان سهیم باشند. بخشی از درآمد سازمان را ما به صورت کارانه به  درآمد بچه ها اضافه می کنیم. در شرایط مشابه ، شرکتهایی هم هستند که امکان ارائه خدماتی از این دست را برای پرسنل خودشان به علت میزان کم درآمد، حاشیه سود، و یا ارزش افزوده ناچیز خدمات، ندارند.

متاسفانه در ایران برخلاف سایر کشورها ضریب ارزش افزوده کسب و کارها پایین تر است و این متاثر از درآمد سرانه در کشور است؛ بالطبع توجه به موضوع منابع انسانی سهم این بخش از این نظر کمتر می شود. الگو و بن اقتصاد اگر عوض شود، نگاه به موضوع منابع انسانی هم تغییر می کند.

اگر به امکانات شرکت ها و کارخانه های قدیمی که به نیروهای انسانی شان در گذشته پیشنهاد می کردند و یا ارائه می دادند، توجه کنید یا حتی نگاهی به آگهی های استخدام در سال های دورتر بیاندازید متوجه می شوید چقدر با امروز متفاوت است. آن زمان سرویس رفت و آمد، ناهار و میان وعده و سایر امکانات رفاهی در این سازمان ها فراهم بود چون شرایط صنعت در حوزه هزینه و درآمد متفاوت بود اما الان به دلیل پایین بودن ضریب ارزش افزوده و بالا رفتن هزینه های سازمانها چنین موضوعی امکانپذیر نیست.

اما فکر نمی کنید بخشی از این مسائل کاری و ارتباط با نیروی انسانی شرکت ها، هم به طرز تفکر مدیران کسب و کارها باز می گردد؟

یک اصل اساسی در همه کسب و کارها وجود دارد؛ زمانی که پول باشد کارآفرین تمایل به تقسیم منافع دارد و عوامل انگیزشی ایجاد می کند. نرخ ماندگاری نیروها برایش اهمیت پیدا می کند. همه اتفاق ها سرمنشا اقتصادی دارد؛ با یک اقتصاد درست فرهنگ در کسب وکارها درست می شود و حوزه منابع انسانی هم رشد خواهد کرد.

وقتی رشد هزینه و درآمد تعادل نداشته باشد شرکت ها ترجیح می دهند در درجه اول حقوق پرسنل شان را تامین کنند تا اینکه به باقی مسائل رفاهی و انگیزشی آنها توجه کنند!