هنگامی که از کارمندان شرکت‌های موفق جویا می‌شویم که چه چیزی آنان را از کار در آن محیط خشنود می‌سازد ، اغلب شگفت‌زده می‌شویم که چگونه پاسخ‌های دریافتی از تمامی افراد یک سازمان ، جدا از رده ، کارکرد یا گروه‌شان ، یکپارچه و هم‌راستا هستند . این تکیه‌گاه‌های فرهنگی برای افراد خارج از این محیط همیشه به سرعت قابل مشاهده نیستند .

 ممکن است نیروی محرکه کارمندان یک مرکز درمانی خیریه ، این باشد که کار آنان سبب افزایش طول عمر و سلامت بیماران خواهد شد؛ کارکنان یک شرکت معروف ممکن است از کار کردن در یک برند برتر و در سطح جهانی شناخته شده احساس افتخار کنند؛ افراد شاغل در شرکت‌های تازه بنیاد شاید ساختار شکنانه بودن شرکت خود را همچون یک نشان افتخار بدانند؛ کارگران یک کارخانه شاید به سهم خود در نقش مولد کارخانه بنازند . این تفاخر ، سوخت «انرژی احساسی» را تامین می‌کند که مفهومی حیاتی هم برای درک ما از فرهنگ سازمانی و هم برای بازدهی حداکثری کارمندان است .

 البته امتیازهای بالا در بازدهی حداکثری کارمندان همواره به این معنا نیست که فرهنگ شما پشتیبان راهبردهای شما است یا به‌عکس ، امتیاز‌های بازدهی پایین الزاما به این معنا نیست که فرهنگ شما نابسامان است . ضرورتا ، پیشرفت فرهنگی مترادف با بهبود بازدهی کارمندان نیست . بیایید نگاهی ژرف‌تر به چیستی این امر بیندازیم .

 انرژی احساسی ، فارغ از مشوق‌های بیرونی نظیر پاداش یا مزایا ، کارمندان را تشویق می‌کند که ادامه دهند و پیش بروند . منبع تغذیه این انرژی احساسی نقاط قوت به‌خصوصی هستند که منشا حس افتخار در داخل یک شرکتند که افراد را به سوی سختکوشی بیشتر در جهت ارتقای سازمان هدایت می‌کند . احساس غروری که از این دستاورد حاصل می‌شود خود منبع تامین انرژی احساسی بیشتری خواهد شد که افراد را تشویق می‌کند برای دستیابی به موفقیت‌های افزون‌تر باز هم بکوشند و به همین شکل این چرخه تکرار می‌شود .

 درباره اینکه چرا احساس افتخار از پول اهمیت بیشتری دارد : جان کاتسن باخ در قدرتِ بزرگ‌ترین نیرو محرکه جهان چنین توضیح می‌دهد که احساس افتخار ، یک اوج احساسی است که به دنبال کسب موفقیت پدید می‌آید . پیش‌بینی موفقیت‌‌های آتی همچون یک منبع نیرو محرکه ذاتی‌ عمل می‌کند که اغلب اوقات قدرتمندتر از مشوق‌های رسمی و پاداش‌هاست .

توانایی بهره‌وری از این منابع احساس افتخار به‌ویژه در دوره‌های دگرگونی و اختلال اهمیت پیدا می‌کند . در هنگام تلاش برای ایجاد دگرگونی‌هایی با مقیاس بزرگ ، شرکت‌هایی که تعهد کارمندی بر پایه افتخار ، احساسات یا فرهنگ موجود را به عنوان منبعی برای قدرت خود به‌کار می‌برند تقریبا دو برابر بیش از شرکت‌هایی که از این منابع استفاده نمی‌کنند ، احتمال دستیابی به دگرگونی پایدار را دارا هستند .

 تلاش‌های ایجاد دگرگونی می‌تواند منابع احساس افتخار و در پی آن انرژی احساسی کاری شما را به مخاطره بیندازد . هنگامی که این معیارهای فرهنگی مورد حمله قرار می‌گیرند ، کارمندان دچار بی‌اعتمادی و تشویش خاطر شده و ممکن است در مقابل تغییرات مقاومت کنند . در این شرایط رفتارهایی ضدتولید پدید می‌آیند ، ازجمله زبان‌بازی برای پُربازده کردن اهداف و پنهان‌سازی اطلاعات به‌منظور حمایت از گروه‌های جداگانه ( در درون یک سازمان ) .

در چنین حالتی دیگر جای تعجب نیست که پس از دو ، سه سال ، هزینه‌ها کم کم افزایش یافته ، سازمان‌های مقلد شکل گرفته و شرکت خود را ناگزیر از رفتن زیر بار یک برنامه بازسازی دیگر می‌بیند .

 برای بهره‌وری کامل از انرژی احساسی یک سازمان ، بایسته است که اهداف آن سازمان با چیزهایی که سبب ایجاد احساس افتخار در افراد از کار کردن در آن مکان می‌شود ، پیوند بخورد .